格力“铁三角”分崩离析背后，有一个令所有公司头疼嘅问题

转载：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID:hundun-university），作者：冯灏，转载经授权发布。

呢排，格力电器发布公告话，董事会于2月19日收到董事、执行总裁黄辉嘅书面辞职报告。黄辉因个人原因申请辞去公司董事同执行总裁职务，辞职后，不再担任公司任何职务。

黄辉，从1992年加入格力电器，至今已在格力工作29年之耐，是格力名副其实嘅“元老级人哋物”，同格力电器前董秘望靖东一道，曾被外界猜测是接班董明珠嘅“可能人选”。2020年8月，望靖东因牵涉内幕交易离职。至此，曾经嘅格力“铁三角”分崩离析。

管理层变动内情点样尚不清晰，但牵扯出‌只要提到格力就必然要问嘅问题——董明珠之后，格力仲有没有接班人？

01 鲜明嘅董氏色彩

没有人能否认格力同董明珠嘅强捆绑。佢等自己嘅头像无处不在。公交车嘅巨幅广告是佢，电视嘅综艺节目入面有佢，机场嘅巨幅落地广告是佢，《纽约时报》嘅整版广告是佢。

2020年，公众能睇到董明珠嘅渠道又多‌一条——佢同李佳琦成为同行，开启‌全国巡回嘅直播带货，销售记录最高破百亿，战绩卓著。

一系列声势浩大嘅高调营销动作之下，格力内核嘅董氏色彩实际上更为鲜明。

从基层业务员做到高层嘅董明珠，早在十多年前，就以优惠价格向经销商定向增发‌相当于总股本15%嘅股票，以资本为纽带，将格力电器总部同经销商渠道嘅利益更加紧密地捆绑在‌一齐，但系谓“你中有我，我中有你”。

不可否认，格力独特嘅股份制区域经销模式，都即同各地嘅经销商大户联合出资成立销售公司，代理区域内格力产品销售嘅模式，使格力得以快速完成早期嘅市场扩张，堪称格力开疆拓土嘅利刃。

回顾格力嘅历史，无论是海力（格力前身）时期参同线下空调大战打败当时嘅空调霸主春兰，仲要是国美苏宁大卖场时期嘅渠道议价权争夺，同经销商深度绑定嘅策略都功不可没。而董明珠本人同经销商之间，都一步步形成‌命运共同体式嘅紧密关联，掌舵人嘅地位愈加稳固。

之前，涉及领导权嘅一系列股权风波度，庞大嘅各级经销商体系甚至被外界视为董明珠可以倚靠嘅“地方诸侯”，号称董系。

当然，“总部-分公司-代理经销商-零售商”这套传统嘅销售层级结构，喺关系绑定、利益共享等好处嘅同时，都不可避免地增加‌企业成本。喺追求销售渠道扁平化嘅家阵时大势之下，大多数企业都在砍掉自己嘅批发经销商，力图削减层层代理，等厂家直接触达门店，或者等厂家直接对接消费者。

董明珠一面说不想等批发经销商失业，一面雷厉风行、刀刃向内。前文提到嘅直播间，就是其加速渠道改革嘅重要一步。可以说，董明珠是在自断手脚，但同样哋，佢都在强大个人IP。

“董明珠嘅店”，是今年初格力电器推行线上分销商城嘅总称。喺呢个分销商城度，格力现有嘅9万多名员工都拥有自己专属代号嘅“董明珠嘅店”，董明珠本人则是“董明珠嘅店”NO.1嘅店主，以个人IP带动消费者嘅信任同购买。

可以说，呢啲年来，董明珠在不留余地地做大“董明珠”这块金字招牌。佢经常在媒体上露面，不时制造热点，同雷军打赌、同马云调侃、拉上王健林做广告，同格力深度绑定，人哋一提到格力必然想到董明珠，一提到董明珠必然想到格力。

02 “女王”何时退位

在多数人嘅认知入面，董明珠即是格力，格力即是董明珠。

虽然精力充沛、仿佛年轻人，但唔可以忽视嘅一个事实是，1954年8月出生嘅董明珠，今年已经66岁，早已过‌国家法定嘅退休年龄。

佢在格力嘅传奇经历总为人津津乐道：36岁从格力最基层嘅销售业务员做起，因销售能力突出而受到创始人朱江洪赏识并委以重任，后来大战国美，喺控制权之争中力挺朱江洪，“朱董配”带来企业发展嘅“格力奇迹”，令格力电器不仅成为国内家电行业龙头，都走向‌世界。

2012年5月，朱江洪交出权杖，58岁嘅董明珠身兼格力集团董事长、集团旗下上市公司格力电器董事长及总裁三职，独挑大梁。格力从“朱董配”嘅时代进入“董明珠时代”。

八年倏忽而过，转眼间董明珠都到‌朱江洪退位嘅年纪。但放眼格力，却没有可以交班嘅人选。

珠海混改风波过后，佢对《财新》记者说，“大家通过考察，发现确实格力电器没有人可以替代我。我说心入面话，我几年前就想退嘎啦，但必须对呢个企业负责，唔可以我退‌企业就垮掉”。

直播带货后再次谈到接班人话题，董明珠又表示：“我好想有个人能冒上来，我随时都可以将位子等出来。所以唔系我谂同不想，而是佢能干唔可以干，做不做得出来。”

董明珠几次说过，喺公司经营层面，佢而家最关心嘅就是接班人问题，但是，接班人唔系说培养就能培养出来嘅，佢需要自我修炼。有平台，自己不努力，都撑不住。“我都在关注下属。目前睇，佢做紧单项嘅时候，但系以称职。喺全面综合嘅时候，仲要是会遇到问题……这几年，我都试‌好几次。我虽然是总裁，都在重操旧业，开始抓销售。”

不少业内人士认为，董明珠同格力嘅深度绑定再加上“一言堂”式嘅管理风格，是格力可持续发展暗藏嘅风险。比如，家电行业研究学者刘步尘评价家电三巨头时就表示：同格力相比，美的最大嘅优势在于公司治理结构；方洪波比董明珠年轻14岁，至少在未来10年之内，美的不用担心领导人更迭可能带来嘅潜在风险。

虽然企业执掌者嘅领导魅力、方向感、魄力同决断力至关重要，但现代企业治理靠嘅终究是健康嘅流程同制度。因此，从企业治理嘅角度讲，无论多么叱咤风云嘅执掌者，都有一个共同嘅问题需要考虑：该点样顺利退休，并平稳、有序地传递管理权，企业才能基业长青？

03 “老牌子”嘅接班人

这不仅是格力一家嘅问题。随住改革开放以来第一批白手起家嘅创业者逐渐步入不得不退休、不得不传位嘅年龄，中国商业社会逐渐从“创业者时代”走进“守业者时代”，接班问题在目下嘅中国企业尤为突出同迫切。

从现实角度考虑，董明珠哋嘅“不放心”是好容易理解嘅。一方面，几乎所有企业家都希望公司未来嘅发展延续自己植入呢个组织嘅基因，特别是继承以前嘅成功经验；另一方面，眼下成个行业面临经济下行、局势不定、疫情未愈嘅复杂局面，接班人必须拥有洞察未来趋势嘅能力，推动品牌同组织嘅长期创新，带畀公司新嘅繁荣，先能避免倾覆；董明珠哋见证过“一直以来权力斗争”，担忧同顾虑更甚一筹。

同格力相比，第啲两家家电行业嘅巨头，接班人嘅路径选择都各不相同。

2004年，喺外界都以为美的创始人、大股东何享健会选择其子何剑锋成为美的未来接班人时，何享健宣布将美的所有产业分为两个集团公司：美的日用电器集团同美的制冷电器集团，分别由张河川同方洪波担任CEO。这都意味住，美的未来嘅接班人从职业经理人中诞生，何享健还畀出‌“候选人”。

事实上，早在1997年，何享健就开始‌佢嘅放权试验，喺美的全面实施职业经理人制度。同年，美的开始全面推行事业部制改造，以产品为中心划分事业部，空调、家用电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，集团成为投资监控同服务中心。

2012年，70岁嘅何享健正式卸任美的集团董事长，职业经理人方洪波接棒。呢场交接班同时伴随住集团大规模架构改革：四大二级平台之一嘅美的地产划归美的控股；美的电器、美的日电、美的机电三大二级平台取消，其职能由新组建嘅美的集团及旗下15个事业部分割。

调整后嘅美的集团管理层，除何享健之子何剑峰外，均为职业经理人。何剑峰仅以大股东代表身份列席美的集团董事会，并唔担任任何行政职务，都不参同美的日常经营管理。

以方洪波、黄健、蔡其武为代表嘅管理团队，深谙美的企业文化及发展战略，接棒以来，美的一直盈利稳健，时至今日，已是中国家电行业市值第一、营收规模最大嘅白电巨头，堪称接班转型现代企业嘅典范。

何享健全身而退之时，当地官员评价说，“何老板好重要嘅一点是懂得培养好自己嘅团队，不断畀机会等手下嘅人成长，都善于用股权激励嘅方法调动人嘅积极性，而佢自己则更多是躲在后面，更似是个谋略家”。

同“去家族化”嘅何享健不同，总部同样位于广东顺德嘅格兰仕，则选择‌“创三代”战略。

自1978年创建以来，格兰仕经历‌梁庆德、梁昭贤、梁惠强祖孙三代。

2019年初，“创三代”梁惠强亮相格兰仕市场年会，明确接班人身份。仲喺度上大学时，95后嘅梁惠强就进入格兰仕车间、部门轮岗见习；担任格兰仕副董事长之前，佢还担任过总裁助理，受到‌父亲梁昭贤手将手嘅指点。呢啲都同梁昭贤早年嘅经历相似，是家族企业培养接班人嘅惯用方法。

格兰仕都有意向外界推介梁惠强。格兰仕新成立嘅芯片公司，由佢担任法定代表人；对惠而浦（中国）嘅收购完成后，佢将同父亲一同成为惠而浦（中国）嘅实际控制人。

04 接班人是个大问题

接班人问题上，外国企业都并没有好到边去。

海尔CEO张瑞敏曾在波士顿同通用电气第八任CEO韦尔奇食过一次饭，询问‌企业接班人嘅问题。韦尔奇当时透露，佢“对选嘅接班人并唔满意”。

遥想当年，通用电气第七任CEO雷吉.琼斯花‌7年时间来选择接班人。通过飞机面试法同群众推荐法等方式，经过无数次考验，最后剩下包括韦尔奇在内嘅4位候选人。不少人对韦尔奇颇有意见，认为佢脾气暴躁、横冲直撞、不知道折中同妥协。但琼斯认为，通用电气发展‌咁多年，积累‌好多深层次嘅矛盾，比如机构官僚、臃肿庞大、人浮于事等，需要有一个人去打破沉疴，将通用电气带上新嘅高度。所以，最后琼斯力排众议，选择‌呢个通用电气历史上最成功嘅CEO韦尔奇。

在韦尔奇主掌通用电气嘅二十年入面，公司市值从130亿美元增长到4800亿美元，全球排名从第十位跃升为榜首。由于“数一数二”战略嘅成功，GE旗下十二个事业部中嘅九个，如果单独成军，都可以入选《财富》500强。韦尔奇都因此被《纽约时报》称为“美国当代最成功、最伟大嘅企业家”。

韦尔奇嘅自传出版于佢离任后嘅2001年，当时创下700万美元嘅预付版税金纪录，好快成为发行量最大嘅企业家传记。喺自传度，韦尔奇认为，作为企业嘅当家人，最为首要嘅任务是寻找接班人。而具讽刺性嘅是，这却成‌佢日后最被诟病嘅一点。

韦尔奇上任时，是GE史上最年轻嘅董事长，如佢所言，从主政嘅第一日起，佢就开始物色自己嘅接班人。二十年后，接替佢嘅是“耐经考验”嘅杰弗入面·伊梅尔特。此人任职16年，佢离任嘅时候，GE嘅市值跌回到‌900亿美元，公司嘅业绩表而家道·琼斯工业指数股入面排名倒数第一。

张瑞敏后来感慨说，企业真系唔可以将命运压在一个人身上，更唔可以压在一个接班人上，而是要变成一个创业嘅平台，每个人都可以创业。呢个企业都许在一定嘅时间内，佢嘅规模唔会太突出，衹不过佢会充满活力。

05 阿里哋点解可以

有研究表明，喺接班问题上，领导者个性过于彰显或强加个人意志，往往会起到反效果。

如：

• 水平较低嘅领导，通常没有考虑接班人或设立接班计划；
• 悠闲型嘅领导者，往往一边表态支持继任计划，执行接班程序，一边积极或消极抵制领导权过渡；
• 自负型嘅领导者，往往会以自我为中心，要么出于不想被后来者“抢镜”，选择嗰啲被外界视为才华有限不堪担此重任嘅接班人，要么根据同自己嘅相似程度而非实际能力来选择接班人；
• 过于勤奋型嘅领导者，会事无巨细地管理下属，时时告诫“呢個唔係你应该做嘅”，难以放手等继任者揾到自己嘅路；
• 过度怀疑型嘅领导者，往往会将工作中出现嘅“问题”“状况”“意外”等不由分说地设定为员工嘅过错或是责任，致使下属产生一种消极嘅心态。

因此，想要揾到合适嘅接班人就需要建立一套制度，等组织嘅“法治”取代个人好恶嘅“人治”，通过分解“组织领导人”嘅工作内容，以组织嘅制度、流程以及适度嘅授权，来取代领导人随机应变式嘅个人研判同决策。

以阿里巴巴为例，阿里建立‌“合伙人制度”，激发18“罗汉”嘅积极性，后续加入嘅集团高管，只要做出‌卓越贡献，都会被列入集团合伙人榜单。实践证明，合伙人制度不仅培养出‌自己各个板块嘅所谓“二号人物”，仲要为其独当一面留足‌空间，都成为阿里能够不断孵化出颠覆性产品嘅重要原因。

阿里在发展重要嘅创新业务时，会选择赋权高管。以“大淘宝”战略为例，在内部并唔确认未来电商嘅模式是B2C、C2C或是第啲形式时，分别任命三位总裁各自探索一种新模式（淘宝、日猫、一淘）。“二号人物”之下，仲要持续发掘同建设三四五六线人才梯队板块。

赋权，都是华为嘅关键词。2004 年，华为引入轮值CEO 制度，8 位高层领导轮流执政，任职期为 6 个月。CEO 轮值制度作为华为早期嘅独创，形成内部一种特殊嘅企业文化，一方面，平衡‌公司各方面矛盾，最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划同制度建设嘅主持者，而且剩系要要短期负责；另一方面，都是寻找接班人嘅良策。

另外，接班人嘅选择绝非朝夕可定，需要提早酝酿。雀巢前 CEO 包必达就曾表示，佢从上任第一日开始就住手培养接班人‌；而IBM 嘅接班人计划名称就叫“长板凳”，将员工培养列入主管嘅业绩考核，每位主管级以上员工，喺上任伊始就要确定自己嘅位置在一两年内可由谁接任，三四年内接任人选，或突然走谁能接替，以此为组织发掘一批有才能嘅人，对其进行开发同培养。

06 接班人计划模型

早在2002年，人力资源领域嘅思想领袖威廉·J·罗思韦尔，出版‌在全球管理实践领域被誉为“企业圣 经”嘅《有效嘅继任规划：确保领导嘅连续性》，创立‌分步骤接班人计划模型。该模型讲畀管理者接班人计划需要十个步骤：

获取高层嘅支持

接班人计划必须要有高层管理者嘅支持，这是由所接班职位嘅特殊性决定嘅。如果是CEO、财务总监嘅接班人，交由人力资源部去执行是没有任何效力嘅。因此，接班人计划必须经由董事会、以及直接向CEO汇报嘅管理层，喺充分嘅讨论同审核之后才可执行，而且，高层职位必须要由最高领导人负责监督同培养。董事会、管理层不仅要指导公司嘅政策同流程，仲要必须注意CEO系咪亲自参同‌接班人建设。

建立能力模型

能力模型系对目前同将来需要嘅员工嘅描述，佢可以清楚地显示每个级别嘅人才嘅发展要求。能力模型不仅描述员工特征同胜任工作所需能力，而且还定义‌点样在工作场所同工作环境中应用呢啲能力。能力模型内容一般包括以下内容。

• 成就以及行动类：包括成就动机、主动性、信息搜集意识同能力以及对品质嘅重视。
• 帮助以及服务类：包括人机理解能力同客户服务导向。
• 冲击以及影响类：包括影响力、管理建立能力以及组织认知能力。
• 管理能力类：包括培养佢人嘅意识同能力、团队合作精神、团队领导能力、以及果断性。
• 认知能力类：包括分析思考能力、概念式思考能力以及各种专业知识（如技术、职业、管理）。
• 个人效能类：包括自我控制能力、自信、弹性以及组织承诺。

进行360度评估

接班人素质能力模型建立后，相关人员要对员工嘅实际表现能力进行全面评估，而方法就是360度评估。从不同嘅角度对接班人进行全面嘅评价。

建立或再造绩效管理系统

绩效管理系统能够等管理者随时认会员工嘅工作绩效情况，避免出现凭主观意向做评价嘅行为；同时建立绩效管理系统能够保证接班人评选嘅公平、公正。可以通过KPI法。

潜能评估

潜能评估即要发现同发掘接班人嘅职业发展渴求及方向，都就是判断员工系咪愿意成为接班人。如果确定嘅接班人不愿意承担更高级别嘅职位，噉之前做嘅就无意义嘎啦。

建立持续性个人发展计划

培养接班人需要有一个持续嘅、长期嘅发展规划，以保证接班人能够有足够胜任力。首先要从缩小目前绩效同期望绩效嘅差距做起，然后再缩小未来潜质同目前绩效之间嘅差距。

这需要管理人员制订详细嘅个人发展计划。计划包括：确定边啲活动帮助个人为未来做准备，个人应该做乜嘢点样，做点样做，点样衡量成功，何时衡量完成嘅工作，衡量标准是乜嘢。

执行个人发展计划

将培养对象放入实践中是最有效嘅培养方式，如果一个人要学习招聘技巧，最好嘅方法就是等佢负招聘工作；如果一个人要认识团队运作，就等佢进行长期嘅职务轮换或短期任务安排。当然，喺呢个过程度，要有人跟踪同指导。

建立能力储备

建立人才储备库，等到需要用嘅时候，能够做到挑选出来即可胜任岗位工作，人才储备必须围绕员工已经在团队入面实际展示嘅能力建立，必要时可以从外部选择。

树立个人同组织嘅责任感

针对接班人计划内嘅员工，必须要明确执行嘅责任，针对团队管理者，要做好监督同辅导嘅责任。保证计划能够成功执行。

评估结果

针对备选者嘅表现，管理人员要积极展开评估。

当然，最完美的计划都可能落空，好多人认为，有‌接班人计划，就意味住揾到‌真正接班人，其实，这并唔是终点。

没有接班嘅何剑锋一方面崇尚自由，追求自己嘅兴趣，另一方面却不断从美的集团获取资源、人脉资源，喺美的嘅生态链入面，佢嘅身影无处不在——在盈峰控股官方发布嘅关联企业度，美的控股、美的集团、美的地产赫然在列。

接班嘅梁惠强则在日本访问时指出，其持股嘅象印魔法瓶公司家族经营色彩过于浓厚，企业管理不到位，导致业绩低迷，敦促象印社长市川典男等人进行观念上嘅革新。

苹果选择库克，喺苹果嘅产品地位已经奠定以后，睇重嘅是佢在供应链管理方面嘅特长，但是，库克都因为苹果嘅产品创新乏力而备受质疑；

微软选择纳德拉，是在从PC时代进入互联网时代同移动互联网时代需要有新思维嘅领导者，而纳德拉却一直被指面对互联网无所适从。

面临住继续维持公司高增长压力嘅掌舵者，前路漫漫，未来依然未知。