在职场搞小团体，是抱团取暖还是作茧自缚？

转载：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：雪莉·撒切尔（Sherry M.B. Thatcher）艾莉森·梅斯特（Alyson Meister），翻译：柴茁，转载经授权发布。

小团体在组织中好常见。喺小团体中工作可以提升归属感、凝聚力和业内接受度。不过，不同小团体产生嘅影响不同，有啲可以激发创新，而另一啲则可能引起分裂和两极分化。我哋在特定小团体中工作嘅时间越长，彼此嘅相似之处就越多，最终会强化固定思维。领导者有必要削弱小团体之间嘅界限，打破固步自封嘅现象。

当一种态度、习惯或信仰太过根深蒂固，从“我相信”演变为“噉就是我”时，固步自封嘅情况便会发生，导致团队和组织内部出现两极分化。家阵时环境度，政治分歧和社会运动渗透到职场互动，好多员工在远程工作，这为固步自封思想嘅形成创造‌“理想”条件。

在组织度，固步自封嘅前兆通常是组织或团队个体开始将自己和人哋分成小团体。当小团体成员相信佢哋拥有相同嘅特定观点时，固守现象就会出现。呢类固步自封是基于“我哋和佢哋”认知嘅割裂，无论呢种割裂系咪真实存在。根深蒂固嘅割裂通常被视为一种存在状态——僵化、稳定、不易改变。最重要嘅是，佢们通常具有意识形态上嘅意义，噉就是问题根源。

固步自封嘅情况在生活中随处可见。喺美国，我哋经常听到立法者无办法合作立法，因为佢哋固守住越来越两极分化嘅立场。商业媒体上充斥住失败嘅并购故事，因为试图融合文化和团队嘅领导者，仍固守原有嘅领导方式和“自身团队”嘅工作方式。

对于只想完成自己工作嘅人嚟讲，当第啲团队嘅人（会计、营销人员、领导）对问题嘅睇法根深蒂固时，我哋有几多次会半途而废呢？为防止或改善呢啲割裂，领导者首先必须认识正喺度发挥作用嘅分歧力量，然后采用旨在鼓励同理心和认同他人嘅策略，以弥合小团体之间嘅裂痕。困难时期，破除固步自封嘅心理变得更为重要。

固步自封嘅悖论

数十年嘅研究表明，小团体之间已知嘅割裂有时被称为“断层线”，会增加冲突嘅负面形式，不利于公开沟通、团队承诺、创新和绩效。小团体感越深，其间嘅鸿沟就越难跨越，越不容易考虑第啲观点。不出所料，这会导致更深层嘅两极分化，并对成个团队产生更糟嘅影响。

话虽咁，固步自封也并非全无好处。小团体自身非常乐于共事。喺一个界限难以逾越嘅小团体中工作可以提升归属感、凝聚力和业内接受度。例如，营销人员和会计喺一齐工作可能会产生好多问题，因为不同群体接受嘅培训不同，有自己嘅行业术语。但也因为咁，佢哋钟意在自己嘅团体内互动。

组织领导者可以利用小团体嘅优势，同时避免固步自封嘅潜在陷阱。在建立跨越分歧嘅桥梁并以更积极嘅方式调动小团体之前，第一步是要理解发挥作用嘅关键分裂力量。

识别固守思想

首先，领导者必须敏锐地察觉到在团队中潜在（或实际存在）嘅割裂，呢种割裂可能基于不同嘅特质和身份。不同小团体产生嘅影响不同——有啲可以激发创新和建设性冲突，而另一啲则可能引起分裂和两极分化。以下因素可以用于识别小团体嘅类型：

所处空间。团队成员会因为所处条件，对互动产生不同嘅满足感，从而对同一事物产生不同体验。例如，喺混合型团队度，远程成员可能不像在同一地点共事嘅成员那样经常或积极地参同团队互动，噉就形成‌天然嘅断层线。对于在同一地点工作嘅人嚟讲，分享非正式和非语言嘅行为可以让成员迅速揾到共同点，并开展私人对话，最终形成信息共享、信任和对行动计划贡献程度各不相同嘅小团体。

表面特征。其中包括性别、种族、年龄和语言。基于呢啲特征嘅小团体最容易在面对面嘅环境中形成，因为彼此嘅相似性非常明显。此类小团体通常会指向消极结果，因为来自一个小团体嘅个体会基于同表面特征相关嘅刻板印象等因素，去推断并假设第啲个人或小团体嘅价值观。呢啲假设会令不同小团体在沟通中产生抵触和受挫情绪，最终导致更多冲突，拉低绩效水平。

知识背景。教育和工作背景、工作经验和专业知会使因素使人倾向于以特定嘅方式或思维模式进行沟通。例如，喺产品开发度，营销人员同研发团队嘅关注点可能非常不同。虽然咁，喺杰出领导者嘅带领下，佢哋会受益于理解他人和挑战自身嘅思维模式，同呢类小团体接触好大几率可以收获积极结果。

深层身份认知。我哋嘅价值观、信仰、宗教和道德观念是最有可能产生分歧嘅地方，因为这是基于我哋对自己和世界嘅核心设定。我哋会在面对理念不同嘅人时感受到威胁。呢类小团体通常需要更长时间才能睇出来，但係，当政治分歧和社会运动渗透到职场互动时，矛盾就藏于其中。呢啲小团体一旦出现，就好容易抱团和分化，对团队嘅结果产生破坏性影响。

其次，观察团队成员在现实和虚拟世界中嘅互动情况，从而辨别小团队成员。问问自己：边个喺度和谁说话？边怕是正喺度讨论嘅想法，谁同谁结‌盟，谁又在不断反对谁？谁会在虚拟会议中一齐聊天，谁会在另一个群体嘅人讲话时关掉自己嘅摄像头？谁会参同非正式互动，比如茶歇讨论或内部玩笑？呢啲互动模式可以提供重要线索，关于小团体系咪存在、谁可能系其中一员，以及佢哋共享嘅信息或特质是乜嘢。

第三，要注意嘅是，当团队中出现小团体时，团队领导者好可能由于人口属性、知识、经验和价值观，更倾向于一个小团体（没有明显表现出来）。呢种一致性，加上领导者嘅影响力，有可能改变呢啲小团体嘅互动方式。

点样抵制固步自封

从小团体形成嘅一刻起，佢就开创‌自己嘅历史——一种共有嘅身份和亚文化，有成功也有失败，有时甚至是强烈嘅个人情感体验——就算呢种互动纯粹是虚拟嘅。我哋嘅研究指出，我哋在特定小团体中工作嘅时间越长，彼此发现和创造嘅相似之处就越多，最终进一步加强固守思维。

领导者可以采取几种策略以削弱小团体之间嘅界限，打破固步自封嘅现象。呢啲策略嘅核心不仅是鼓励换位思考，仲要鼓励同理心、关心和认同“另一方”。

改变现状。对团队成员进行洗牌（例如轮岗或项目分配），调换工位，有意在会议中分散线上和在同一地点工作嘅员工，引入有不同经验和背景嘅新团队成员，呢啲都有助于打破现有嘅团队壁垒。呢啲行为提供‌一个质疑“这里做事规则”嘅机会，但要注意嘅是，这也会让扎根于紧密团队关系中嘅人感到孤独、迷茫，哀悼自己失去‌一个有意义嘅团队身份。为咗避免呢种情况，领导者需要以积极嘅方式为团队重组进行预热——例如，“为帮助团队更快实现目标，我哋正喺度做资源重组。”

关注共同嘅目标和对手。通过外部衡量，重新强调成个团队共同嘅初心和目标以及其紧迫性。例如，畀两个部门分配一个复杂嘅合作项目，或者指派不同团队嘅成员共同完成具有挑战性嘅新任务，这有助于畀不同群体提供共同目标和愿景，凌驾于分歧之上。如果这仲未足以消弭根深蒂固嘅裂痕，噉么锁定一个共同对手（如竞争公司嘅对手团队），有助于鼓励两个团队齐心协力，共同合作。重要嘅是要监控对立过程中可能出现嘅负面情绪，确保良性竞争。

共度时光。为咗揾到同第啲团体成员嘅共同点，大家需要喺一齐度过正式和非正式时间。这期间发现嘅共同点可以帮助成员同第啲组嘅人产生认同感——例如，团队中一个女性和男性有可能都为人父母。这在远程工作时比较困难，因此需要有意识地组织非正式互动，你可以在每次会议开始时要求每个人分享自己嘅成果或挑战。非正式嘅联系时间同样重要。我哋可以在工作时间举行非正式碰头会，以免员工将佢当成漫长工作时间外嘅额外加码。

调动建立联系之人。当小团体嘅固步自封程度已经根深蒂固时，引入“跨边界者”或可以跨越边界但仍然被视为“我哋中嘅一员”嘅人（例如，通过不同身份融入多个群体）或者有用。研究表明，跨边界者可以充当不同群体之间嘅文化掮客——佢哋可以“说两种话语”，被每个群体接受，并在减少封闭思维和两极分化方面发挥积极作用。

尝试角色扮演和悖论心态。角色扮演是尝试不同身份和心态嘅过程。举例嚟讲，如果你和员工同第啲人换位思考，会点样度过一日？当你在工作中面对“他人嘅观点”时，尽可能反思并挑战你对正确做法嘅核心假设，以及呢啲观点可能基于嘅价值观。让团队成员自己思考一下：如果我是另一个团体嘅成员，生活会系点样，会是乜嘢感觉？企喺佢哋嘅角度，我会点样睇待自己嘅团队、部门或利益集团？在探讨一个决定时，让小团体嘅成员试住企喺另一个团队嘅角度做出回应。学会采纳和实践悖论嘅心态，让个人真正将自己视为双方嘅成员，并从不同群体间嘅紧张关系中汲取能量，也有助于支持呢一过程。

在道德观和价值观受到考验和挑战嘅困难时期，最不费力嘅方法就是固守安全区，呼应和宽慰我哋嘅观点、价值观和团体。但是，为咗创建和赋能一个高效嘅团队和组织，领导者需要学会架起沟通嘅桥梁。