​企业家嘅5种“败相”

转载：本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），作者：尹晓琳，转载经授权发布。

01. 有啲下属永远在附和领导者嘅观点，效果如同“盐上加盐”。 

02.真正高明嘅赌徒是积小胜成大胜，而唔系孤注一掷，浪掷机会成本。 

03.如果一个组织永远系一批老干部在做事，一定会老化。 

04.“所有嘅责任推到我桌前，我就唔可以再推‌……因为我是最后一个人，所有嘅责任都应该我扛下来。” 

05.不懂培训接班人嘅领导者，通常事业及身而止，留下一个不可收拾嘅残局。 

在《从历史睇组织》一书度，历史学家许倬云指出，企业经营同治国及用兵都有相通之处。治大国如烹小鲜，只要是人类嘅组织体系，一啲类似嘅结构性问题，都会涌现。

他以古代宰辅治国经验，借譬企业经营同管理中嘅组织问题。周代诸节，讨论创业时点样设计一个可运作嘅组织；秦汉诸节，住眼于一个复杂组织嘅扩张同深化；三国同南北朝诸节，叙述一个复杂组织瓦解后嘅重组，尤其系重组过程中嘅族群融合；唐代诸节以谏诤为主题，探讨点样更好地决策；宋明诸节，主题在于已经成型嘅组织，点样通过内部改革提高效率；清代诸节则住重在组织于转变阶段点样开辟新资源。

绝大多数逆境并非朝夕之间形成，甚至在好耐以前就被“设置”嘎啦。从历史中我哋可以睇到，一啲企业家嘅失败是早已注定嘅。沾染‌以下几种“败相”，则极有可能会遭遇系统性、结构性嘅失败，无可避免，无处可逃。

盐上加盐：缺少对手盘

许倬云在书中讲述‌春秋后期齐国名臣晏婴嘅一个小故事。

当时齐侯身边有一个宠臣，齐侯讲畀晏婴自己跟呢个人好合得来，以古文讲就是“和”。晏婴讲：“那唔系‘和’，是‘同’，君王说乜嘢，他就说乜嘢，对君王并无好处。好似我哋烹饪唔会盐上加盐，唔会都系同一个味道，听音乐唔会只用同一个音阶。一盘色香味俱全嘅好菜，一套动听嘅曲子，这才是‘和’。如果今日你说乜嘢，大家都附和，这是‘同’。”

许倬云说，创业不易，守成更难，因为守成嘅人对已经立下嘅制度，不仅要信守，仲要要常常找出毛病，作适当嘅修正和改变。喺呢个过程度，一个领导者尤其要能分辨乜嘢人是好人、乜嘢人是只会阿谀嘅小人。人才往往有自己嘅意见，一个有才干嘅人通常是有品格嘅，不愿阿谀，也唔会迎合领导者嘅意见。

好嘅领导者理应耳朵开开、眼睛开开，不断搜集重要嘅消息，手上掌握最清楚嘅资料，唔会做违背真实情况嘅决定。

事实上，类似古代嘅皇帝有权、宰相有能，董事长和总经理两者制衡嘅机制系一种好好嘅对手盘形式。董事长有权，总经理有能；一个负责总嘅政策嘅调度，一个负责政策嘅执行，互相制衡。但当下好多企业中“CEO／总裁／总经理”呢个关键角色，并没有真正起到作用。比如通用汽车公司在杜兰特时代步入辉煌，却也在后期几乎濒临破产，其中一个重要嘅原因就是杜兰特采取‌ “一人控制方式”而没有发挥经理人嘅作用。

意气用事：浪掷机会成本

巩固自己嘅基础，接受自己嘅实力，野心唔好太大，真正高明嘅赌徒是积小胜成大胜，而唔系孤注一掷。许倬云以刘备和诸葛亮为例，讲述‌企业家豪赌嘅危害。

诸葛亮在《隆中对》中为刘备筹划嘅大战略，是以荆州同益州两支力量，形成钳形攻势，分兵合击，同曹操争衡。

但係，关羽失‌荆州之后，刘备不听诸葛亮嘅劝告，负气东征。失败之后，蜀汉实力削弱‌不止一半，《隆中对》嘅大战略已不易实现。正如企业界嘅竞争一样，两股对抗嘅力量，彼此之间实力差距太大时，就算有可以借力嘅形势，弱者也未必能讨得几多便宜。

在商业场合上，尤其唔可以靠使命感办事，唔可以做形势不容许嘅买卖、形势不容许嘅扩张。诸葛亮在《隆中对》度，预料天下嘅局面仍大有可为。但是因为“董事长”做错事，刘备将荆州嘅这笔本钱压在赌桌上，一将输光嘎啦。关公麦城败亡，刘备不听诸葛亮嘅劝告，集合全国嘅力量，连营七百里伐东吴，呢个意气用事嘅豪赌，将本钱折掉‌一半。

换句话说，刘备“董事长”做出‌错误嘅决定，诸葛亮“总经理”收拾残局，不得不以一半嘅本钱，做一倍半嘅买卖——当然办不到。诸葛亮送掉‌一条命，却依然收拾不嘎啦。所以蜀汉之所以败，并唔是败在阿斗手上，而是败在刘备嘅一场豪赌，使得诸葛亮无办法挽回。

每一次豪赌都系有机会成本嘅。诸葛亮睇准‌有可以借力嘅机会，衹不过呢个机会被毁掉以后，他要重新揾翻机会，机会却一去不复返嘎啦。

所以CEO不只是要管理，董事长不只是要决策，两个人都要具备广阔嘅视野——能够透视情况、判断形势，唔可以意气用事。刘备嘅意气用事，是为咗感情，为咗他嘅义弟关张嘅冤死。诸葛亮不计成败，鞠躬尽瘁也是为咗感情，为咗报答刘备对他嘅知遇之恩。

以诸葛亮嘅才能，若能一心一意顾全已有嘅局面，放弃争中原嘅大买卖，只做重整四川嘅小买卖，统一做不到，四川嘅安定繁荣还是可以做到嘅。如果苦撑到晋朝初期出现大混乱嘅时候，蜀汉未尝不可以卷土重来。

一个领导者如果不听劝告，而只是意气用事、骄傲地一意孤行，通常会失败。或系佢最初肯听专家嘅话，后来又不听，结果就可能前面成功，后面失败。而且通常前面嘅成功会使他骄傲，以为自己好能干，不知道自己嘅能干其实系因为有专业人士嘅帮助。

组织老化：专才、通才乱用一气

如果一个组织、一个公司永远系一批老干部在做同样嘅事，一定会老化。老化嘅方式有两种，一种是老干部专权，甚至引用私人，造成公司嘅派系分裂；一种是老干部往往习惯于原有嘅想法，不容易接受新嘅观念。

不再有新血液嘅加入，只有旧干部们不断斗争，会削弱一个组织对外界嘅抵抗能力，也削弱‌本身扩大经济基础嘅能力。东汉嘅崩溃便是内部僵化嘅过程。东汉时期，一啲新嘅世家大族，不愿意只有一代能身居要职，便不断培养子孙，互相援引，彼此包庇，使得政府成为少数世家大族嘅政府，这便系一个团体组织老化嘅过程。东汉以后，好多外族、胡人进入中原，搅乱‌汉人已经建立嘅局面，开拓‌一个弹性嘅局面。

许倬云指出，创业者成功之后往往忽略‌自己之所以成功是因为好多因缘巧合和一群人嘅共同努力，不再有宽大嘅胸襟去接受新嘅意见，也不愿意去做组织新陈代谢嘅工作，更不用说去开辟新嘅市场、扩大自己嘅资源、改进自己嘅产品等种种努力嘎啦。当年嘅丰功伟业反而成为他继续开展事业嘅障碍，当年一齐打拼嘅伙伴反而成为他嘅绊脚石。

一个公司更新自己最好嘅方法就是引用专才，喺不同嘅情况下引用不同嘅专才。毕竟一个组织并唔是靠一个或两个政策嘅执行者或决策者想点样做就点样做嘅，而是必须有一个好嘅班底。

引用专才要注意两个问题。首先，智囊和执行唔可以混为一谈。智囊可以贡献出一啲好好嘅计策，但是要叫智囊做执行嘅工作，本身嘅性格和能力就不一定能配合嘎啦。

头等人执行，是头等人嘅方式；二等人执行，是二等人嘅方式；三等人执行，是三等人嘅方式。委托三个人去执行同一件事，得来嘅利润可能系从盈余、不赚到亏损。

其次，系样训练各式各样嘅专业人才同各式各样嘅通才，并使得专业和通才互相配合，成为一个良好嘅管理结构同发展机构，也是管理者最应该考虑嘅事。

宋朝嘅政务官是科举出身嘅读书人，常务官则是吏。大多数读书人比较迂执，并唔一定好能够明白世务。王安石曾经建议，考试得到嘅是通才，国家应当设立文官学校，喺学校里训练专才。训练人要从多方面训练，吸收新人要由多方面吸收，新陈代谢不只系喺执行人而已，而是呢个组织、企业嘅想法都要经常不断地更新。

好多时候好像已经山穷水尽，如果找出对嘅方向，往往能够开拓新嘅局面；睇上去是崩溃嘅一刹那，其实往往系一个新嘅局面嘅开始。

不敢罪己：让手下扛事儿

美国前总统杜鲁门曾经说过一句话：“所有嘅责任推到我桌前，我就唔可以再推‌；一桶桶嘅水传到我这里来，我就唔可以再传嘎啦，因为我是最后一个人，所有嘅责任都应该我扛下来。”

如果一个领导者在出‌事嘅时候，只会责备身边嘅人，噉么将来就无人能替他分忧、分劳，不耐呢个公司一定会人心涣散，没有人能在呢个领导者周围做事嘎啦。

唐德宗年间，有几个重要嘅藩镇反叛，德宗一筹莫展，京师缺粮少兵，只好下罪己诏，责备自己。德宗自己写‌一篇，畀宰相陆贽睇，陆贽睇后觉得不够诚恳，帮他写‌一篇。他在诏书中讲：我从小生长在宫度，不知道下面嘅苦，不知道当军人嘅苦。我只拿人哋讲畀我嘅消息，假嘅当成真嘅，真嘅我却听不见。老百姓日子过得不好、政局不安定，这是我自己嘅过错，我必须要挑起呢个担子来，唔可以推卸畀人哋。我要将过去嘅苛捐杂税都消除。除咗叛军首领有罪之外，我也不责备跟随反叛者嘅军人。让我哋一齐重新开始一个新嘅局面。

这份诏书颁下，民心大悦，大家都佩服皇帝嘅坦诚，连反叛嘅军人都哭嘎啦。中国历史上常有下诏罪己嘅例子，领导者担起责任，迎来转局。

事业及身而止：不肯培训接班人

许倬云评价话，一代名臣曾国藩有一个好处，就是肯找接班人，并唔恋栈。他曾经讲：“要做大事，第一个要想到嘅就是要找替手；等到我唔可以做事嘅时候，谁接替我做落去。”

呢一找替手嘅观念，相当重要。好多大人物总觉得舍我其谁，做到‌一定嘅岁数，仲要是要继续做落去。呢啲大人物，总是振振有词：没有人接手，非得自己做落去不可。呢种想法系一种自我期许，是自负，也是自私。呢种人物嘅罪过系佢没有训练人哋接手。

曾国藩就非常注意培训人才，他招揽人才到幕府做参谋嘅工作时，就时时观察人才，加以训练。他最早嘅合作伙伴左宗棠，就系佢网罗训练成嘅一个人才。左宗棠在功名上不过是举人，但是非常有才华，等到湘军有‌规模，曾国藩请左宗棠在浙江也组织一支部队，由南边进攻太平军。

另一个曾国藩提拔嘅重要人才是李鸿章。李鸿章在曾国藩嘅幕府里原本系一个并没有乜嘢特殊声望嘅年轻学者，但是，曾国藩睇出呢个人胆大、心细、有魄力，就特别培训李鸿章，后来还派他去组织一支淮军。李鸿章最后真正继承‌曾国藩嘅工作，喺清朝晚期支撑大局。

一个能训练替手嘅人，就可以随时走。曾国藩在太平军平定之后，就立刻解散自己嘅军队，不让自己成为拥有私人军队嘅将领，咁样嘅胸襟怀抱后来嘅军阀没有一个能赶得上。而他回到中央政府后，以及在担任直隶总督时所做嘅事，总是私下注意某一项事业由某人管，有一人能够接落去工作，事业就唔会因为他嘅走而终止。

不懂培训接班人嘅领导者，通常他嘅事业及身而止，也留下‌一个不可收拾嘅残局，因为没有人晓得点样收拾，也没有人晓得点样继续。世上好多大企业往往犯‌呢个毛病，好多大企业嘅创业者没有替自己训练真正嘅接班人，有人训练自己嘅亲属或子孙，但是并唔成功；也有人自负太深，只想部属互相牵制平衡，而不想让呢啲人接替自己嘅工作，到‌最后企业垮嘎啦，只剩下旁人嘅惋惜。