读完 23 年嘅贝佐斯致股东信后，我学到‌呢啲（下）

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转载：一家企业嘅致股东嘅信往往能反映呢个企业及领导者嘅价值观和理念。喺所有致股东嘅信度，研究最多嘅系巴菲特致股东嘅信。除此之外，亚马逊作为一个伟大嘅互联网零售企业，其领导者贝佐斯致股东嘅信也值得深入研究。本文回顾‌23年来贝佐斯致股东嘅信，浓缩‌信中嘅精华部分，同君分享。由于篇幅较长，全文共分成两篇，本文是下篇。本文译自Medium，作者Sumit Grrg，原标题为” Read 23 Years Worth of Jeff Bezos’ Amazon Shareholder Letters — Here’s What I Learned“，希望对您有所启发。

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2019年10月22日，杰夫·贝佐斯喺华盛顿特区接受2019年国际宇航联合会卓越工业奖后发表讲话。图片:MANDEL NGAN/AFP/Getty Images

2008年：维护公司嘅长远利益

贝索斯写道：“寻求即时嘅满足，或做出遥唔可及嘅承诺，好可能你会发现已经有一帮人喺前面嘎啦。”反过来，长期思维则：

• 发挥我哋现有嘅能力。

• 允许我哋做一啲之前无办法思考嘅新事。

• 支持发明所需嘅失败和迭代。

• 解放我哋去探索未知嘅空间。

今年，亚马逊收购‌Audible，后者而家是有声读物市场嘅领导者。

2009年：倾听客户嘅心声，同时替佢哋去创新

贝佐斯对亚马逊嘅基本方针嘅定义是：“从客户开始，向后退。倾听顾客嘅意见，但唔好只听顾客嘅意见，仲要要替佢哋去发明。”

虽然佢喺信中并没有提到那句而家已显而易见，而且臭名昭著嘅反驳，“如果你没法打败佢们，噉就收购对方。”早期鞋类电商巨头Zappos就是例子。发现自己好难赶上前者之后，亚马逊直接就将佢畀收购嘎啦。

2010年：发明新方法

发明是发展和改善客户体验各个方面嘅基本工具。“虽然我哋嘅好多系统都系基于计算机科学研究嘅最新成果，但这往往仲未够：我哋嘅构架师和工程师唔得唔喺学术上仲未探讨嘅方向进行进一步研究，我哋面对好多问题喺教科书上仲未有畀出解决方案，所以我哋好高兴去发明新办法，”贝佐斯写道。

企业里程碑：2010年7月，亚马逊宣布，Kindle推出三年来，电子书嘅销量已经超过‌实体书。

2011年：最激进嘅发明是嗰啲“能让人哋追求自己梦想”嘅发明

贝索斯说道：“就算是善意嘅睇门人也会阻碍创新。”他强调‌包括Amazon Web Services，Marketplace以及Kindle Direct Publishing喺内嘅各种Amazon平台嘅自服务性。“当平台是自服务时，边怕是唔多可能嘅想法也会有人尝试，而且其中嘅好多想法确实是行得通嘅，而社会就是呢种多样性嘅受益者。

2012年：优先考虑客户，而唔系追赶竞争对手

贝索斯认为，聚焦于客户导向嘅优势之一是“这有助于某种类型嘅主动性。当我哋处喺最佳状态时，我哋就唔必等待外部施加压力。喺我哋被迫去做之前，内部就已经推动我哋要改善服务，增加好处和功能嘎啦。我喺被迫之前就已经替客户降低价格和增加价值嘎啦。喺唔得唔咁样做之前我哋就先发明嘎啦。”

他补充道：“激励呢啲投资嘅系以顾客为导向而唔系对竞争嘅反应。我哋认为，呢种做法赢得‌客户更多嘅信任，并推动‌客户体验嘅快速改善——重要嘅系——甚至喺嗰啲我哋已经成为领导者嘅领域都系咁。”

2013年：离职金

亚马逊每年向员工支付一次离职费用。虽然，呢个offer嘅标题是“请唔好接受呢个邀请”。“我哋嘅目标是鼓励人花点时间想想自己真正想要嘅系乜嘢。从长期来睇，如果员工勉强留喺公司，唔仅对他自己唔好，对公司同样唔利。”

2013年，贝佐斯以2.5亿美元现金从格雷厄姆家族手中收购‌《华盛顿邮报》(The Washington Post)。

2014年：当你揾到一个梦幻嘅商机时，行动起来

贝佐斯认为，“梦幻般嘅商业产品”至少有四个特点：

1.  客户钟意佢。

2.  佢可以发展到非常强大。

3.  佢嘅回报率好高。

4.  有可能持续几十年。

2014年，亚马逊推出‌Fire TV，并推出‌首款Echo智能音箱供用户选择。

2015年：大赢家为众多实验买单

今年，亚马逊推出‌第一款都系最后一款智能手机Fire。这款手机被证明系一个巨大嘅失败，贝佐斯谈到‌失败嘅重要性。

“如果有10%嘅机会获得100倍嘅回报，你应该每次都下注，呢通常系对嘅。但十有八九你还是会错。”贝佐斯写道。

带住企业家嘅热情，他补充道：“我哋希望成为一家同时都系发明机器嘅大公司。我哋希望将规模所赋予嘅非凡客户服务能力，同通常创业公司才有嘅行动速度、灵活性和风险接受心态结合起来。”

亚马逊今年还收购‌视频游戏流媒体网站Twitch。而Echo智能音箱也正好赶喺假日季之前全线铺开。

2016：永远是第一日

贝索斯说:“‘第二天’嘅公司是停滞嘅，会紧接住变得无关紧要，随后是痛苦嘅衰退，然后就是死亡。”点样才能避免步入第二天？可以自问一下这几个简单嘅问题：

• 你会让顾客满意吗？

• 你是代理嘅牺牲品，仲要是佢们为你服务？你是流程嘅主人，仲要是流程是你嘅主人？

• 世界潮流对你有利吗？

• 你只满足于决策嘅质量，仲要是也关注决策嘅速度？

贝佐斯详述‌点样做出高质量、高速度嘅决策：

1.如果你错‌点样办？有啲决定是唔可逆嘅，得慢慢地，深思熟虑地做决定。但是大多数嘅决策都系可逆嘅，是好容易做路线修正嘅。重要嘅系要确定边个是边个，而唔好用“一刀切”嘅方法。

2.喺掌握‌你希望获得嘅信息嘅70%之后，应该就可以做出大多数嘅决定嘎啦。如果你非要等到掌握‌90％，噉你就慢嘎啦。如果你擅长路线修正，噉犯错嘅代价会比决策慢要小。

3.敢于谏言，服从大局。贝索斯解释讲：“如果你对特定方向十分确信，就算没有共识，你提出来都系有帮助嘅：“我知道大家都唔同意呢一点，但你们愿意同我打赌吗？唔同意但是服从？” 到‌呢个时候，没人敢肯定自己知道答案，呢时候你可能好快就能得到大家嘅同意。”

4.  “有时候团队有唔同嘅目标和根本唔同嘅观点。佢哋唔一致，再多嘅讨论、再多嘅会议也无办法解决呢种严重嘅错位。,”贝佐斯写道。因此，最好及早发现错位问题，并立即重视起来。

2017：寻日嘅“哇”好快变成‌今日嘅“平凡”

唔管客户要求和期望再点样嘅唔断提高，亚马逊总能多几多少赶喺前头。点解呢？按照贝索斯嘅说法，原因喺于佢哋嘅高标准。

贝索斯认为，设定高标准是可传授嘅，会感染嘅，而且是领域相关嘅，呢意味住你必须喺每个感兴趣嘅领域分别去学习高标准。要想达到高标准：

1.  你必须知道乜嘢是好嘅。

2.  你嘅期望必须具有现实性，对实现目标嘅难度，或者需要付出几多努力要心中有数。

根据贝索斯嘅说法，识别和范围是高标准交付嘅两个最重要嘅原则。

领导者唔懈制定高标准，甚至好多人会认为呢啲标准高得离谱。——亚马逊领导力原则

比方说，PPT喺亚马逊这里根本就唔算乜嘢。相反，佢哋这里嘅员工得写6页纸叙述性结构化嘅备忘录，仲要得讲出来。根据贝索斯嘅说法，

• 好嘅备忘录要一遍又一遍地写。

• 还要同被要求改进工作嘅同事分享。

• 留出几天时间，然后以新嘅思路重新编辑。

贝索斯讲：“备忘录写得唔好往往唔系作者认识唔到高标准是乜嘢样嘅，而系对范围有住错误嘅期望：佢哋错误地认为一两天甚至几个个钟头就能写出高标准嘅六页纸备忘录，但其实这可能要花费一周或更长时间！佢哋想喺短短两周内就做出完美倒立，而我哋没有教好佢哋。”

他讲：“关键是，剩系要要将范围教畀佢哋就可以改善结果‌——让佢哋知道，一份好嘅备忘录可能需要一周或更长时间。”

2017年，亚马逊收购‌全食超市。

2018年：通往成功嘅道路绝唔系一帆风顺

做企业有时候是咁样嘅，你知道要去边里，而且也可以好高效地去到那里。但是，嗰啲特大嘅“非线性”嘅发现，却可能需要你走走弯路，要靠直觉或好奇心嘅引导，为‌揾到出路，有啲乱有啲跑偏都系值得嘅。

“特大嘅‘非线性’发现需要走走弯路。”

2013年，如果你去找一位顾客，对他讲：“你想唔想喺厨房里放一个黑色圆筒，大小和品客薯片(Pringles)差唔多，你可以一边跟佢聊天，一边问问题，同时仲可以帮你打开灯，播放音乐？”我保证佢哋会奇怪地睇住你然后说，“唔，谢谢。”没有顾客想要Echo，”贝佐斯解释说。

“这绝对是我哋走嘅弯路，”他说。

2019年：而家仍是第一日

贝佐斯嘅这封信写于2020年4月，当时全球正遭受疫情嘅严重打击。贝佐斯解释‌亚马逊喺抗击疫情以及满足日益增长嘅需求方面嘅作用，因为而家消费者比以往任何时候都更依赖亚马逊嘅服务，将商品送货上门。

贝佐斯以西奥多·苏斯·盖泽尔(Theodor Seuss Geisel)嘅一句话作为结尾，他讲：“当唔好嘅事发生时，你有三种选择：你可以让佢定义你，让佢摧毁你，或者让佢使你变得更强。”

贝佐斯重申，“就算喺呢种情况下，仍然要保持第一日心态。”

译者：Jane