呢间公司只有 1 个员工，却每年帮打工人赚 1.75 亿美元

转载：本文来自微信公众号“硅兔赛跑”（ID:sv_race），作者：江江，编辑：Amanda，转载经授权发布。

首图来源：Gumroad

hi, 屏幕前嘅打工人，如果有一个应用可以将你们从朝九晚五嘅工作中解放出来，仲要畀你们时间自由，你们会心动吗？

喺 Gumroad 上，有超过 7000 名用户得到‌咁样嘅「解放」。

呢啲用户被 Gumroad 称为「创造者」，佢哋拥有某啲特长或技术，喺 Gumroad 上售卖自己嘅产品，可能系一本书，可能系一段课程，也可能系个小程序，甚至一个 excel 表格……

1 高开低走，Gumroad 陷入困境

Gumroad 成立于 2011 年，噉是个唔寻常嘅时间点，互联网平台嘅竞争大势已定，KOL 和粉丝经济初具形态，比特币第一次引起轰动，所有人都喺度讨论住去中心化和解绑。

Sahil Lavingia，一个唔到 20 岁嘅小伙子，发布‌一条twitter：

“我突然有个可以建立十亿美金公司嘅想法，明天就开始执行。”

Sahil 当时嘅 twitter，图源：Twitter

呢个想法就是 Gumroad。

喺唔到一周嘅时间内，Sahil 就推出‌ Gumroad，并且喺第一日就有 5.2 万人注册。

这时候嘅 Sahil 才 17 岁，辍学担任 Pinterest 嘅设计师，是 Pinterest 嘅二号员工，喺 twitter 上拥有过千粉丝。

回溯建立 Gumroad 嘅原因，Sahil 称只是自己有售卖设计图标嘅需求，但唔想自建网站，没有揾到太满意嘅售卖平台，他意识到可能好多人都有咁样嘅困扰，拥有一门手艺却唔想自己建立网站。

产品嘅成功发布使他激动唔已，他毅然辞掉‌ Pinterest 嘅工作，告别‌平稳且充满光辉嘅职业生涯。至今为止，呢都系 Sahil 本人拥有过嘅唯一一份全职工作。

Gumroad创始人Sahil Lavingia

去中心化大潮和创始人 Pinterest 嘅经历都让融资更加简单，明星基金蜂拥而至。

喺好短嘅时间内，Gumroad 获得‌来自包括 Max Levchin，Chris Sacca，Ron Conway，Naval Ravikant，Collaborative Fund，Accel Partners 和 First Round Capital 嘅共 110 万美元天使轮融资。

2012 年 5 月，Gumroad 以 700 万美元结束 A 轮融资，KPCB 领投。

Sahil 才 19 岁，Gumroad 账户上躺住几百万美元，增长数据欣欣向荣。

而喺 2014 年 11 月，增长开始停滞。喺 VC 眼里，像 Gumroad 咁样嘅业务，增长率低于 20% 就是个危险嘅信号。

Gumroad 从 2012 年到 2015 年嘅营收数据

图源：Sahil Lavingia

到 2015 年 1 月，Gumroad 账上嘅现金流只够用 18 个月，而其增长趋势并没有办法让佢哋成功融到 B 轮。

为‌达到足够嘅数据，佢哋做‌一切能做嘅尝试，包括成立产品实验室，教创造者点样售卖产品；新增周结款功能；推出产品推荐和搜索工具等等。

虽然咁，实际增长情况依然唔乐观，成个 2015 年嘅数据唔仅睇唔到明显增长，甚至有那么几个月喺下滑，昔日嘅十亿美金愿景将化成泡沫，佢哋融唔到 B 轮。

这时候，摆喺 Gumroad 前面嘅，只有三条路：

1）关掉公司，将剩下嘅钱还畀投资人；

2）卖掉公司；

3）将目标调整嘅小一点，做更可持续嘅生意。

2 绝境求生，第三条路直通罗马

好多投资人都建议 Sahil 卖掉公司，重新开始，佢哋仍然可以投资他嘅下一个十亿美金公司。

对于 Sahil 个人嚟讲，关掉公司肯定是最好嘅选择，呢样他可以唔带责任地开始下一项事业，同样嘅十亿美金愿景和明星基金背书，同样华丽嘅启程。

但系对创造者们嚟讲却唔系咁样，佢哋中嘅好多人依靠住 Gumroad 支付房贷和孩子嘅学费。

而如果卖掉公司，噉样他将失去公司嘅掌控权，产品也将前途未卜，市面上太多收购后产品变拉垮嘅故事嘎啦，Sahil 并唔想做一个唔断糟蹋新用户池嘅连续创业者。

权衡之下，他选择‌第二条路——保证创造者们嘅利益，保住公司，无论点样先让公司盈利。

首先，他裁去‌ 75% 嘅员工。裁员呢件事还被 Techcrunch 写‌出来，一夜之间，Gumroad 嘅窘境被公诸于众，大家议论纷纷，甚至有创造者走呢个平台。

其次，为‌进一步节省开支，Gumroad 也搬到‌更加便宜嘅办公区。所有嘅资源都被投入到会员服务上。

呢啲举措最终奏效嘎啦。

相比 2015 年同期，Gumroad 2016 年 6 月嘅月收入从 8.9 万美元增长到 17.6 万美元，毛利从 1.7 万美元增长到 4.2 万美元，运营指支出从 36.4 万美元降到 3.2 万美元，净利则从 -35.1 万美元增长到‌ 1 万美元。

降本增效是经营企业嘅金科玉律。

盈利嘅喜悦改变唔‌一个令人五味陈杂嘅事实，即 Gumroad 再也唔系当初嗰个背靠住风投、有住十亿美金愿景嘅公司嘎啦。

而后，剩下嘅几名员工也逐个走，最后，公司只剩 Sahil 自己，连办公室也唔需要嘎啦。

那段时间嘅 Sahil 无比孤独，他并没有讲畀任何人公司嘅情况，连他母亲也唔知道，朋友们都担心他心理出状况，他曾尝试通过走硅谷、去远方旅行嘅方式缓解孤独，但最终境况只是更加糟糕。

2017 年 11 月 27 日，Sahil 收到‌一封来自 A 轮领投基金 KPCB 嘅邮件，上面写住，KPCB 希望以 1 美元嘅价格将所有权卖回畀 Gumroad。

这封邮件源自于 KPCB 原来负责 Gumroad 嘅投资人离职，KPCB 唔愿意再费劲任命一个新负责人。但是，呢畀‌ Sahil 一线希望。

也许他可以慢慢买回公司嘅股份，让 Gumroad 变成一个完全唔受人哋束缚、只为创造者考虑嘅公司。

通常情况下，一个好嘅公司一定会实现用户、股东和员工利益三者嘅平衡，呢意味住，其中一旦有一方失衡，长耐来睇，公司嘅经营就难以为继。

而从 B 轮失败、Sahil 选择第三条路开始，Gumroad 就慢慢走‌呢个危险嘅平衡木，佢首先是没有员工，后来实现‌没有股东。

所有嘅考量都落喺用户上，「用户至上」喺 Gumroad 能得到信仰式嘅遵守。

比如，自从成个团队只剩 Sahil 之后，他再也没有正式雇佣过一个员工，大多运维人员都系 Gumroad 自己嘅核心用户，并且所有人都通过远程、自由嘅方式工作，并按个钟头支付报酬。

2018 年 4 月，Gumroad 甚至开始公开自己嘅财务状况。通常嚟讲，对于嗰啲需要融资、招聘、竞争市场嘅公司嚟讲，呢唔现实，但因为 Gumroad 唔存喺任何一项以上需求，佢大大方方地公开嘎啦。

除咗财务状况，Gumroad 还公开‌产品路线图，任何用户都可以喺上面回溯一切嘅优化和背后嘅经手人，Sahil 还打算喺未来开源成个产品，让每个人都可以拥有一个专属嘅 Gumroad。

Gumroad 嘅产品路线图，图源：Sahil

有趣嘅系，呢啲举措反而让 Gumroad 吸引‌好多投资人，并且获得‌更高嘅用户忠诚度，大家都伸出援手，想帮 Gumroad 想谂办法、解决问题。

但好唔容易回归自由身嘅 Gumroad 绝唔会轻易回到 VC 认同嘅高增长轨道上，如果一定要畀自己找个主人，Gumroad 唯一心仪嘅就是佢嘅创造者们。

因此，喺 2021 嘅 3 月份，Gumroad 发起‌新一轮融资，1 亿美元估值，同任何一次融资唔一样嘅系，呢次是众筹嘅形式，每个人最少投资 100 美元，最多投资 1000 美元。

最终，Gumroad 吸引‌ 7303 名投资者，候补名单上也有 1000 多个人，其中有 2300 名投资人都系 Gumroad 嘅创造者，总共募资 600 万美元。

3 是交易市场，仲要是创造者经济？

Gumroad 属于创造者经济，据 Sahil 所说，「creator economy」（创造者经济）呢个词就是由 Gumroad 首次正式使用嘅。

广义上嚟讲，创造者经济涵盖面非常广，根据 Signal Fire 嘅定义，佢包括社交媒体平台、KOL营销和创造者工具，COVID-19 使创造者经济前所未有地火热，但佢依然唔够成熟，处于早期阶段。

但呢个定义太广，误将好多做交易市场嘅企业囊括进来嘎啦。

喺呢个赛道上，唔乏一啲鼎鼎有名嘅独角兽，比如 Foursquare、Patreon 等等。

佢哋遵循住独角兽该有嘅成长路径，拿住 VC 嘅钱疯狂增长，一轮一轮地融资，最后上市收割。对于佢哋嚟讲，增长速度大于一切，而所谓对用户和市场嘅考量，大部分只是公关需要。

因此，呢啲公司天然跟 Gumraod 唔一样，边怕佢哋睇似处于同一个赛道。佢们同 Gumroad 更无竞争关系，因为本质上，目标也唔一致。

Gumroad 所主张嘅，一直都系创造者至上，Sahil 好似一个庄园主人，打理住家里一切，他会谂办法修缮呢个庄园，为庄园里嘅每个人谋更好嘅生活，却唔会想住点样卖掉庄园，或者通过庄园赚几多钱。

从呢个角度嚟讲，Gumroad 唔剩只是个贩卖产品嘅交易市场，仲要几‌一点社区嘅属性。佢用公开数据和产品路线图、雇佣最活跃嘅一部分创造者等方式最大化用户嘅忠诚度，而唔系盯住月活、日活呢啲数据。

除此之外，佢嘅「员工」好多都系 Gumroad 嘅头部创造者，佢哋通过 Gumroad 售卖自己嘅产品，同时也奔住「为创造者创造更大价值」嘅同一目标，维护和建造 Gumroad。

Daniel Vasallo 就系一个用唔到一年时间喺 Gumroad 上赚‌ 25 万美元嘅创造者，他主动请缨出任 CPO，Sahil 欣然同意，于系佢每天工作两个个钟头，每年获得 12 万美元嘅报酬。而之前，Daniel 有住年薪 40 万美元嘅全职工作。

连创造者本身都具有‌强烈嘅 owner 意识，Gumroad 还剩只是个交易市场吗？

但这唔代表说，Sahil 对 VC 主张嘅高增长模式多么鄙夷，实际上，他自己就是个 VC，主导‌ Lamda School、Figma、HelloSgin 等等项目嘅天使轮融资，甚至连 Pinterest 嘅天使轮也同佢关系密切。

但是，关于 Gumroad 嘅战略规划，极端理想化嘅个人愿望主宰住他嘅选择，毕竟他本人系一个除咗喺 Pinterest，没有也唔想喺任何地方上 9-5 制班嘅人。

更重要嘅系，Sahil 对呢个市场也有一定嘅洞察。

好多 VC 认为，创造者经济系一个赢者通食嘅市场，要么称为一家十亿美金公司，要么死。

但反思呢啲年嘅风风雨雨，Sahil 有唔一样嘅结论。

Gumroad 经历过增长停滞、裁员、融资失败，Sahil 本人最忙碌嘅时候一日工作 16 个个钟头，而最闲嘅时候一日工作 4 个个钟头。但如果你仔细睇下图 Gumroad 嘅增长曲线，根本睇唔出来经历‌裁员到一个全职员工——噉就系一幅创造者经济公司正常嘅增长图。

这证实‌一个事实，创始人、产品固然重要，行业和市场需求嘅发展也对增长情况有住好大嘅影响。

哩个使 Sahil 日渐平静，佢认为，创造者经济市场非常大，会有好多机会，谈唔上赢者通食，入面嘅玩家也并唔适合走十亿美金路线。

拿 Gumroad 举例子，如果要做到 10 亿美金体量，一方面需要国家医保嘅完善，大家作为创造者没有后顾之忧，另一方面则需要花 30% 嘅提成去做应用商店优化，而 Gumroad 也才收创造者们 5%-10% 嘅提成，喺保持盈利嘅情况下，点样做到呢一点呢？

交易市场和创造者经济之间嘅分歧喺这里最为明显，呢 30% 嘅佣金，交易市场玩家一定会花。

Sahil 嘅平静没有维持太耐，喺 COVID-19 到来之后，包括 Gumroad 喺内嘅成个创造者经济迎来‌一次爆发式增长，Gumroad 嘅创造者年收入首次突破一亿美元，较上一年实现‌ 120% 嘅增长。喺增长呢件事上，Gumroad 深刻地体会‌「有心栽花花唔开，无心插柳柳成荫」。

Sahil Lavingia ，图源：medium

谈及 Gumroad 未来嘅发展规划，Sahil 坦言，Gumroad 发展到下一阶段，可能需要提供创造者金融服务，帮佢哋开公司或者分配报酬，但前提是必须保证拥有大量嘅创造者，他自豪道：“我哋而家拥有嘅创造者跟 Shopify IPO 时一样多。”

对于创造者经济嚟讲，最后所有嘅产品功能都会类似，如果一定要为呢个市场定义成功者，噉指标只关乎创造者共识（creator consensus），而唔系定价和功能。因为最终平台嘅功能都会类似，无非系喺于选呢个或者选嗰个。

反观中国市场，创造者经济形态似乎比美国还更早期，早到没有形成专门嘅市场门类，创造者们寄居于媒体平台和电商平台，极其破碎和零散。

从商业模式上来睇，中国嘅创作者经济大多唔以 Gumroad 呢种独立应用嘅形式存喺，而是存喺于大媒体和电商平台嘅分支度，比如知乎嘅盐选专栏和付费咨询、闲鱼、淘宝C店、抖音小店以及微信嘅私域……呢啲分支喺商业模式上比较接近 Gumroad，但又唔具备佢嘅独立性。

而从形态上来睇，最接近 Gumroad 嘅就是诸如视频制作人平台新片场、游戏陪练平台比心咁样嘅垂直平台，而从商业模式上嚟讲，无论是新片场，仲要是比心，都系典型嘅交易市场。用户可以喺交易市场上揾到彼此，但是实现交易嘅场所并唔喺 app 内，而喺拍摄现场或者游戏度，因此，用户喺第一次交易后跳过平台几乎是必然嘅。

可以说，放眼海内外，Gumraod 都系一个特别嘅存喺，佢外壳睇起来像交易市场，逻辑却类似垂直电商，而灵魂是创造者嘅。佢既唔传统也唔现代，唔属于我哋可以定义嘅任何范畴，却让沉闷嘅市场眼前一亮。