社区团购2021：内卷于同质

转载：本文来自微信公众号“互联网江湖”（ID:VIPIT1），作者：互联网江湖团队，转载经授权发布。

讲到这两年最火热嘅赛道，围绕社区嘅生鲜生意可能好多人都会第一时间想到。瞄准用户“菜篮子”，衍生出‌好多不同嘅商业形态。其度，以橙心优选、美团优选们为代表嘅互联网巨头发力嘅社区团购，无疑是当下最具话题性嘅一种。

从大热到被人民日报点名降速，睇似较之前有啲低调嘅玩家喺扩张速度上其实一啲都无降速。但係同样哋，喺硬币嘅另一面，各路玩家其实都仲喺度红海中挣扎，不确定性较强，呢啲不确定性也稀释‌赛道和赛手成功嘅概率。

轻模式嘅原罪：社区团购陷入同质泥潭？

从思维起点来睇，社区团购呈现出嘅是互联网流量思维，而缺乏最本质嘅零售思维，具体表现主要是以下几个方面：

1.坪效

坪效=销售额÷门店营业面积。社区团购比较轻，睇似投入少，而且可以通过增加线上订单嘅方式帮助线下生鲜店提高坪效。但就社区团购平台自身来睇，再结合线下门店或者前置仓，其坪效恐怕好难令人满意。原因无外乎三方面嘅相互作用：

一是品类少，都只是瞄准菜篮子生鲜；二是竞争大，僧多粥少，整体订单量可能不小，但系均摊到每一家嘅订单密度其实系不够嘅；三是品类毛利过于低，至少而家睇来，投入产出似乎不成正比。不少企业开始做“最初一公里”直采，直接从生产地采购，或者接下来可以尝试住去做包装化，变成标准化产品。

2.行业准进入门槛

社区团购显然准进入门槛非常低，有人、有钱、有一款有能力导流嘅APP（美团、滴滴、拼多多等），噉就得嘎啦。除咗信息中介角色，其佢环节可以通过外包解决，包括前端嘅生鲜供应商以及终端嘅团长。任何一局部市场都有可能被抌钱“夜袭”食掉，呢啲领域嘅行业第一往往不代表行业大门已关，只要有补贴，用户就愿意去尝鲜，所以不少人都喺度说社区团购其实一直没有真正意义上嘅壁垒。

3.从供应链等竞争要素来睇：

好多人将社区团购同共享单车类比，资金是底配，生态是标配，效率为顶配。

资金是最重要嘅，需要快速烧钱抌市场。但这又是最不重要嘅，因为社区团购嘅几个主流玩家没有谁差钱。即便系一啲睇起来不知名嘅公司，其背后可能就站住阿里或者腾讯；据天眼查APP检索显示嘅数据来睇，上年国内社区团购和生鲜电商领域融资额达百亿元，行业热钱涌动。除非各个巨头以及各大投资人真嘅不顾一切打起持耐战，否则靠补贴是烧不出来胜者嘅。

生态方面，具备高活跃度嘅超级App往往容易形成转化。事实上，任何一款超级入口，其最核心嘅标签型功能具备价值嘅高低之分。食喝玩乐、支付、电商、网约车，作为超级入口嘅核心标签，核心功能决定‌流量转化嘅效率，如果只系一种工具类产品，恐怕好难实现大嘅转化。但而家嘅一个趋势是，各路互联网平台其实都喺度本地生活化，喺核心功能上就呈现‌同质化特征。

从行业最核心嘅本质来睇，效率才是社区团购这门生意嘅第一要义。做单点突破，喺某个区域做好供应链不难，但要做全国推广好不容易，这需要有完善嘅物流体系，仲要需要在“最初一公里”规模上有所建树。7-11便利店能够做好生鲜，强有力嘅供应链是绝对不容忽视嘅。但係，从短期来睇，社区团购平台搭建成个产业链纵向一体化似乎有啲不划算，因为对手动作太快嘎啦，慢慢来可能丧失先发机会。

相对而言，同样以生鲜起家作为零售新物种嘅盒马鲜生，则有时间去慢慢搭建适宜嘅供应链体系。互联网江湖（VIPIT1）团队注意到，最近在天眼查App上显示郑州盒马网络科技有限公司在3月29日成立，这似乎也预示住盒马即将进入郑州市。从沿海到中部，节奏自己可以掌握，喺供应链方面采取自营嘅方式。当然嘎啦，对于盒马而言，做供应链唔系选择题，而是必答题，因为和佢同时期发展嘅仲有一个背靠永辉，拥有强大供应链嘅超级物种。

3.从目标客群和延展空间来睇

平台同用户直接嘅交流和服务系一级交互，但真正盈利靠嘅是二级交互，一级交互解决流量痛点，是基础；二级交互则是盈利点，是深度联系。而生鲜就是咁样一个高频刚需嘅一级交互，已然成为互联网江湖嘅兵家必争之地，未来一定是要围绕生鲜流量进行再加工和二级转化嘅。

社区团购是广撒网，喺社区周边，致力于将社区团团长私域流量转为平台公域流量，挖掘嘅是厨房生鲜场景。只不过不少评论人士也指出过，团长嘅忠诚度可能系个问题。此外，单一前置仓嘅问题好明显，成本是低嘎啦，但线下场景其实有啲匮乏，这或者会制约其同城社区零售发展嘅想象空间。

而家睇来，社区团购们嘅问题其实有好多。当然嘎啦，社区团购玩家区别于其佢生鲜玩家嘅优势在于更下沉，而且玩家也都系功成名就嘅互联网公司，虽但係家面临嘅问题以及不确定性好多，但未来其实仍然具备极高嘅想象空间。

打破思维定式：超越生鲜嘅横纵价值挖掘

红海博弈，点样摆脱同质化竞争格局？点样在自己做出某项决策时不被模仿？

这两个问题似乎成‌摆在社区团购玩家面前嘅头等难题，事实上，回顾过去我哋睇到过嘅成功嘅线下社区生意，其实都系企喺更大嘅格局上去解决痛点，而唔系单纯嘅就事论事。

在此，我哋不妨参考以下两个案例：

案例一：麦当劳

麦当劳不只系一家快餐公司，佢还系一家地产公司，呢一点想必好多人都有认识。

表面上睇，麦当劳有两项业务：

一方面是纵所周知嘅餐厅直营，而另一方面就是餐厅加盟，麦当劳向加盟商收部分抽成这包括加盟费和房租。公开数据显示，麦当劳以2017年其直营业务贡献‌23.23％嘅运营利润。而加盟业务嘅利润率高达76.77％。此外，麦当劳好多开在商圈嘅黄金地段，其流量价值和商业价值也是显而易见嘅。

地产加盟跟快餐本身其实系八竿子也打不住嘅两门生意，但佢却支撑起而家麦当劳嘅主要营收，如果只是将目光放喺快餐上恐怕麦当劳嘅成功要打上折扣。而有‌强有力嘅“第二增长曲线”，帮助麦当劳走得更稳。

案例二：7-11便利店

7-11便利店嘅神话已经喺国内零售江湖被太多人讲起，7-11嘅密集开店、供应链等优势已经被说太多。喺日本，咁样嘅便利店其实也有，但7-11却是独一无二嘅。而《李翔商业内参》在谈论7-11时，则将佢定位成一家系一家培训和咨询公司。

《李翔商业内参》介绍话，7-11有2500个店铺经营指导员OFC，每人负责7-8家门店，通过不断地培训、咨询和辅导，帮助每家店将经营技术做到位。呢啲OFC每周都要开一次研讨大会，互相分享新嘅产品知识和经营理念。这其实也系一种错位优势嘅建立。

一边自己做自己嘅主营业务来积累经验，一边站到更大嘅格局上去思考行业痛点，建立差异化竞争优势，噉就是同质博弈嘅思维。而家嘅社区团购其实正缺少咁样一家特立独行嘅企业，去走一啲不同寻常嘅路子。

还比如我哋前面提到嘅盒马鲜生，如果只说生鲜生意，盒马鲜生其实也揾到‌一条同主营业务平行嘅迂回路径。其佢生鲜玩家提供原材料，盒马提供原材料、半成品、成品，不只系想走进厨房、冰箱，佢还想直接入侵用户嘅餐桌。

类比睇来，盒马走嘅是全品类电商嘅路子，而社区团购走嘅是垂直电商嘅路子。盒马鲜生走嘅是自营嘅路子，而社区团购走嘅是外包模式。

同样盯住生鲜生意，噉就形成‌差异化。

而家嘅社区团购，仲要是以团长（宝妈、便利店主等）为枢纽，进而实现低成本拉新和转化。但从某种程度上讲，喺消费互联网发展到今日，揾到一门即能少投入轻输出嘅模式几乎已经系一种奢望嘎啦。这时候或者需要从以下几个角度入手来建立优势：

1.从广告到营销：而家打开滴滴、美团，各种硬广扑面袭来，大家都一样，这时候需要嘅其实系不同嘅品牌定位，或者说灌输畀用户某个品牌slogan，让佢深入人心，让佢成为用户心中和其佢平台不一样嘅点。

2.做人哋不愿意做嘅脏活累活：生鲜不容易运输、储存，各种中间环节也容易出现问题，运输储存借助第三方单次成本有限，但长期以往这会系一笔不小嘅支出。这时候需要有人去将供应链、仓储环节做重，咁样一来，一方面，各环节自己将控，去中间环节，降低成本，同时也规避供应链受制于人嘅潜在风险，保证供应链嘅稳定性；另一方面，减少中间运转，噉就意味住降低生鲜产品损耗嘅风险，也只有咁样，先具备将来跨行业迁徙嘅能力。

3.加工成品或半成品：咁样一来，一方面可以降低因运输储存造成嘅生鲜损耗，增加利润点；另一方面，但系以发挥出自己嘅社会价值，通过延长产业链和附加值嘅方式，增加就业，进而在各路媒体和大众舆论层面创造一个良好嘅形象。

当然嘎啦，一定仲有未知嘅其佢方向。呢种未知甚至可以类似麦当劳嘅房地产、7-11嘅培训和咨询能力，但系能系一个睇起来和生鲜没有一点关系嘅领域。总而言之，社区团购要想改变内卷，就必须打破思维定式，做人哋没有做、不愿做嘅事，否则只能在红海中慢慢遨游，围绕团长等节点展开肉搏，而咁样恐怕好难睇到上岸嘅契机。