特斯拉女车主维权被刑拘：面对冲突，真正嘅高手都做到‌这2点

转载：本文来自微信公众号“管理嘅常识”（ID:Guanlidechangshi），作者：科里·帕特森等，转载经授权发布。

19日，一个女车主喺上海车展特斯拉展位现场，身穿“刹车失灵”字样T恤站喺车顶大喊维权，引发关注。事后，该女子被行政拘留5日。参同维权嘅另一位当事人随后也发布声明，为自己错误嘅维权方式道歉。

相信大家平时都遇到过咁样嘅时刻 : 和人哋吵架，翻屋企以后却发现自己没发挥好，只能自己生闷气。权益被侵犯，明明处于有利嘅一方，却最终因为自己嘅冲动冒失，反而遭受‌惩罚。

面对冲突，唔系只能开口说脏话，或是采用极端嘅方式。有理有据，有逻辑有修养，先是最高明嘅 “赢”法。

这门技术，唔论系喺生活度，仲要系喺职场度，都值得我哋每一个人修炼。以下，Enjoy：

冲突嘅出现和消失取决于人选择使用嘅话语和表达呢啲话语嘅方式；而呢啲话语，特别是佢们嘅表达方式，取决于人喺开口之前脑中嘅思维结果。

如果指出对方未能实现承诺嘅人无办法清晰准确地整理自己嘅思路，可以说准备得再充分也无办法成功化解问题。

首先，你要真正解决嘅违反承诺问题是边啲？你该系样将一系列问题进行拆分，从中选出希望讨论嘅重点？

显然，你要面对嘅问题有好多，唔可能全部解决，至少唔可能一次性全部解决。

其次，你必须决定系咪有必要开口表达自己嘅观点。

你要思考嘅系两种相反嘅情况：

表达自己嘅观点系咪会带来新嘅问题？

保持缄默系咪会导致问题无办法得到解决？

下面我哋就来对这两个重要嘅方面依次进行说明。

01 明确选择，解决关键冲突嘅目标和意义

1.选择目标

女儿喺出门赴约时答应父亲一定会喺晚上12点之前翻屋企，结果直到凌晨1点钟才回来。

当务之急是，呢位父亲要面对嘅系乜嘢问题？

佢违背‌自己做出嘅承诺，辜负‌父亲嘅信任，呢种做法可能让父亲非常担心，担心佢遇害或是遭遇车祸。

佢也可能系故意唔遵守家庭规定，公开挑战父亲嘅权威，以此摆脱父母嘅控制。

又或者，佢咁样做系想报复上个礼拜父亲禁止佢周末出门嘅做法，佢知道如果和满身打孔嘅“小瘪三”厮混肯定会将老爸气疯，因此故意咁样做。

由此可见，虽然女儿比规定时间晚归一个个钟头呢件事是唔容争辩嘅事实，但呢个现象本身未必是父亲希望和女儿当面讨论嘅唯一问题。如果选择‌错误嘅目标，结果往往南辕北辙。

如果让问题解决大师来应对呢件事，佢哋肯定会分析其中最关键嘅问题是乜嘢，否则你认为成功嘅做法好可能系喺做无用功，问题并没有得到根本解决，而是会继续发生。

有鉴于此，我哋必须考虑嘅第一个问题是：边啲才是我哋需要喺关键冲突中面对嘅正确问题？

2.寻找问题嘅关键

提醒大家：如果你采用嘅解决方案无办法满足你嘅真正需要，唔可以让你得到期望嘅结果，噉样你好可能面对嘅系完全错误嘅问题。

我哋再来睇一个例子，呢次嘅调查对象是某社区嘅一家地产公司。

“喺前台工作嘅那位女士上班总是迟到。”公司老板说。

“你和佢谈过呢个问题吗？”你问道。

“都唔知道谈过几多次嘎啦。”

“那结果呢？”

“佢会按时上班几天，或者系一周，然后又开始经常迟到。”

“那你对佢点样说？”

“我讲畀佢唔许迟到，我讨厌人哋迟到。”

呢个案例能充分说明出色嘅问题解决者和普通人处理问题嘅区别。

如果认真加以分析，呢件事并唔像表面睇到嘅那么简单。

其中隐藏嘅更核心嘅问题是，呢位前台员工无办法兑现自己做出嘅承诺，佢嘅做法系喺藐视公司管理规定。

当人反复犯同样嘅错误时，善于发现问题和面对问题嘅管理者会喺每次员工犯错时重新确定问题嘅性质。

第一次发现员工迟到，噉就是迟到问题；

第二次发现员工迟到，要面对嘅系无办法兑现承诺嘅问题；

第三次发现员工迟到，就要考虑对违反公司纪律嘅行为进行处罚嘎啦。

总而言之，如果你发现自己一直纠缠于同一个问题无办法自拔，噉好可能系因为没有抓到本质，忽略‌真正需要解决嘅核心问题。

从上述案例度，我哋唔难睇出，学习点样从违反承诺嘅行为中抓住关键问题并唔容易，呢系一种需要时间去练习嘅技巧。

显然，要想最大限度地减少他人违反承诺嘅行为，你必须具备足够嘅耐心、冷静辨别轻重缓急嘅能力以及准确描述问题嘅能力。

首先，你必须花时间整理思路，梳理各种纷繁复杂嘅问题。

遗憾嘅系，人总是希望能快速完成呢一步，激动嘅情绪往往促使佢哋唔假思索地行动，好少经过认真细致嘅思考。

其次，喺梳理问题嘅过程度，你必须确定最困扰你嘅核心问题。

无办法做到呢一点会产生两种结果，要么你面对嘅系错误嘅目标，要么你面对嘅系多个无足轻重嘅目标。

最后，学会言简意赅地描述问题，将其提炼成简短嘅一句话。

如果问题描述过于复杂，真正嘅问题往往会被淹没其中。

实际上，如果喺表述之前无办法简明扼要地总结问题，你嘅长篇大论肯定会让对方感到唔知所云、唔明就里。

3.有助于选择正确问题嘅实用工具：CPR思维法

呢种思维方式唔但能确定核心问题，而且可以消除重复做无用功嘅问题。

其具体操作过程是，问题初次出现时，你要和对方谈论嘅系内容（Content），即发生嘅事实。

例如，“寻日你喺午宴上喝多嘎啦，神志唔清，大声叫嚷，取笑客户，让公司丢尽‌脸面。”问题嘅内容只和单独嘅事件相关，佢关注嘅系何时何地发生‌何事。

当问题第二次出现时，你要和对方谈论嘅系模式（Pattern），即重复发生嘅情况。

例如，“这衹唔过第二次出现同样嘅问题嘎啦，你答应过呢种事唔会再发生，而家我觉得你系一个无办法兑现承诺嘅人。”

模式表明问题具有历史性，呢种历史一旦重现，问题实质便会发生变化。

人往往会漏掉对问题模式嘅关注，陷入对问题内容嘅唔停争论。

例如，你嘅老板每次开会都将你嘅议题放到最后讨论，结果往往是草草收场或完全跳过，对此你已经和佢提过一次嘎啦。

而家你又提出‌呢个问题，佢嘅答复是会议日程总是排得好满，让你灵活一啲，将时间留畀更重要嘅问题。如果你接受‌呢番说辞，噉就漏掉‌关键问题。

你要关注嘅目标唔系今日呢次会议（即内容问题），而系对方长期形成嘅模式。

有时候，模式问题会悄然无息地发生，为你带来新嘅麻烦。

你指出问题所喺，对方唔系破口大闹就是绷住脸生闷气，结果你和佢哋嘅对话就慢慢偏离‌目标，呢种情况会逐渐发展成为一种模式。

具有影响力嘅人会敏锐地察觉到呢种行为模式，及时谂办法加以解决，而唔系任由自己被拖入无休止嘅对初始话题嘅争执。

当问题继续发生时，你要和对方谈论嘅系关系（Relationship），即咁样做对我哋之间有乜嘢影响。

关系问题关注嘅角度要比内容和模式问题大得多。

呢种问题强调嘅唔系对方再三令你感到失望嘅事实，而系对方一系列令人失望嘅行为已经让你对其失去信任。

你开始怀疑佢哋嘅能力和佢哋做出嘅承诺，此举必然会影响你们之间嘅交往方式。

例如，“呢件事开始对我哋嘅合作关系产生压力嘎啦。我必须唔断催促才能保证你喺线，我唔钟意咁样做。我担心你已经唔再值得信任，无办法担负你承诺嘅责任。”

要想理解冲突中经常出现嘅各种内容问题、模式问题和关系问题，你可以从以下两个方面进行考虑，即结果和目嘅。

每个方面都可以提供一种独特嘅解决方法，帮助你梳理问题，然后排列各种问题嘅优先次序。

4.梳理问题

1）结果

举个例子：某员工本来应当喺中午之前向你提交做好嘅财务分析，但佢错误估计‌工作所需嘅时间，直到下午3点才完成任务。

喺呢个案例度，错误行为本身（即未能及时完成任务）并唔系问题所喺，呢种行为带来嘅后果才是问题所喺。

因为呢个错误你可能失去一位客户，呢才是真正让你烦心嘅问题。

或者，呢是该员工第三次无办法及时完成任务，你对佢感到失望才是问题嘅关键，因为你要考虑嘅系咁样嘅员工系咪还值得信任。

又或者，因为这位员工总是动作缓慢，你必须亲自盯住佢干活，为此浪费‌你嘅宝贵时间，同时让对方感到非常压抑，呢种结果才是问题嘅关键。

显然，所有呢啲都系错误行为之后发生嘅，是初始行为嘅结果，明白呢一点有助于我哋对问题进行梳理。

如果你想揾到真正需要面对嘅核心问题，唔妨问自己：呢个问题会为我、我和对方嘅关系、工作任务、第啲利益相关者带来系样嘅结果？

对呢啲结果进行分析可以帮助你确定边啲才是需要和对方讨论嘅最重要嘅问题。

2）目嘅

我哋还可以换一个角度对此进行分析。

比方说，你嘅一位同事让你好唔爽，他答应帮你为写好嘅报告设计排版格式，结果对方并没有将完成嘅稿件交畀你，而是直接交畀上司嘎啦。

佢喺咁样做嘅时候心里是点样想嘅呢？

实际上，对此你自有一套睇法，你认为他嘅目嘅好自私（他想喺上司那里邀功）。至少，呢是你自己得出嘅结论。

毫无疑问，你嘅呢个结论并唔系毫无来由嘅瞎猜测，而是有一定证据嘅。

你肯定暗中调查过呢个问题，对各种消息加以权衡，最终认为此人嘅动机唔纯。

当呢件事发生时，你嘅同事嘅行为本身并唔系问题所喺，至少唔系最关键嘅问题，决定他咁样去做嘅动机才是问题所喺。

这才是你需要和对方探讨嘅真正问题，因此你关注嘅实际上是行为嘅目嘅。

02 梳理头绪，点样喺冲突之前保持理智

经过对问题嘅梳理，从中找出最重要嘅内容，然后将其浓缩成一句简练嘅表达，而家你已经准备好进行面对关键冲突，可以和对方直接交涉嘎啦。

衹唔过，事实真嘅咁吗？实际上有时候，喺决定向对方提出问题之前，你最好能先考虑咁样做嘅结果。

通常嚟讲，当你身边嘅人违反承诺时，你会和对方展开讨论（当情况要求你表达自己嘅观点时便采取行动），但并非总是咁。

1.那么，有边啲判断规则可供我哋使用呢？

1）当对方嘅行为明确违反承诺时

企业拥有各种各样嘅测评工具，如报告、目标、绩效指标、质量计分卡、预算差异等，佢们能准确衡量期望表现和实际表现之间嘅差距。

如果员工未能实现其承诺嘅工作表现，呢种情况当然会造成冲突。

由于呢啲做法是日常程序，因此管理者喺和员工讨论时感觉会相对容易一啲。

2）当违反承诺问题并唔清楚时

但是，如果你对问题并唔清楚，或是贸然和对方讨论会让你陷入被动时，你该点样办呢？

例如，你并唔确定想和对方讨论嘅内容系咪是个问题，提起呢个话题可能引发一场轩然大波，造成关系紧张、丢掉工作或第啲难以预料嘅可怕结果。

换句话说，对于并唔清晰或无办法预料到结果嘅问题，你点样知道系咪该贸然面对佢们呢？

要回答呢个关键嘅意义问题，我哋可以将要面对嘅问题分成两种情况。

第一种情况，你点样知道自己喺该开口时没有开口？

第二种情况，你点样知道自己喺该沉默时没有沉默？

研究表明，好多时候我哋都会面对该开口时却沉默嘅问题。

诚然，有时候我哋的确会喺错误嘅时间以错误嘅方式“勇敢”地站出来表达自己嘅观点，但对于家庭和企业嚟讲呢种情况绝对唔系主流现象。

通常情况下，我喺呢啲场合中都会保持沉默。

为便于检查你系咪属于呢种类型，你可以问问自己以下几个问题：

我系咪经常用动作暗示自己嘅观点？

我嘅良心系咪总是提醒我是非对错？

我系咪害怕说出内心嘅想法，倾向于保持沉默？

我系咪总系对自己说我孤立无助？

我系咪经常用动作暗示自己嘅观点

比方说，你喺工作中发现‌违反承诺嘅问题，有几位技术支持员工唔遵守早八晚五嘅工作时间规定，而是采取灵活工作制，早上经常迟到，晚上又超时加班。

因为你是个钟意按照规定办事嘅人，呢种做法让你好讨厌。

但是，仔细想想之后，你觉得喺呢件事上坚持己见唔系乜嘢好主意。

毕竟，佢哋嘅工作时间并唔比人哋短，没必要为此搅得大家都唔得安宁。

另一件让你烦心嘅事是，佢哋唔守承诺且目中无人，说话做事都好傲慢，对此你也只字唔提。

但是，对于后面呢件事，保持缄默并唔系明智嘅选择，因为你嘅选择唔会让对方有所改变。如果对方食言呢件事让你深受困扰，你是唔可能天衣无缝地掩饰自己内心嘅负面感受嘅。

你当然可以将怒火强压落去，但佢迟早会以可怕嘅方式爆发出来。

换句话说，如果你面对问题选择沉默，噉你嘅行为必将对此做出应对。

除此之外，当你观察到问题出现，感到非常懊恼，但决定保持沉默时，你嘅感受唔仅会通过面部表情和第啲非语言行为流露，而且会以第啲方式宣泄出来，如冷嘲热讽、损人玩笑或是唔合逻辑嘅推论等。

当你试图保持沉默时，你嘅身体语言却喺唔断发出相反嘅信号，或是通过讽刺挖苦嘅语气来暗示真实情绪，呢啲现象说明你应当开口表达内心嘅想法嘎啦。

2.选择沉默还是暴力

当某人违反约定，导致我哋采取行动时，成个过程嘅发展顺序是：

首先我哋会睇到对方嘅举止，然后喺大脑中虚构一段情节，以此说明佢哋点解会咁样做；

接下来，呢种情节会让我哋形成某种感受，喺呢种感受嘅影响下我哋会采取相应嘅行动。

如果呢个情节令人厌恶，我哋便会产生愤怒感，呢种感受会使我哋大量分泌肾上腺素。

受其影响，血液会从我哋嘅大脑流向全身，刺激身体嘅原始本能以应对“对抗或逃避”式冲突。

换句话说，受到愤怒感嘅控制，此时我哋已经变成‌失去思考能力嘅爬行动物，言行举止都和傻瓜无异。

毫无疑问，喺呢种情况下我哋只能得出令人无办法想象嘅愚蠢结论。

1）沉默

长达25年嘅行为研究过程度，我哋发现绝大部分被观察者倾向于逃避面对违反承诺、违背期望或第啲错误行为问题。

喺询问受试者点解会咁样做时，佢哋嘅解释是通常情况下，问题初次发生时最好唔好去处理，而系等其自行消失。

毕竟，好多像咁样嘅问题都只是小概率嘅异常现象，好少重复发生，所以没必要大惊小怪。

可以说，呢种观点有一点道理。

但是，呢啲选择沉默嘅解释并非科学调查嘅结果。

实际上，我哋唔愿面对问题是因为我哋认为对方是自私、堕落嘅小人。

喺我哋嘅潜意识中呢种结论仿佛就是事实，因此我哋才会产生咁样嘅想法：“谁会跟嗰种人打交道？佢哋自私、伪善、堕落，根本唔系好嘢！”——正因为咁样，我哋选择‌沉默唔语。

无论出于边种原因，对违反期望和违背承诺行为视而唔见都系得唔偿失、极其危险嘅举动。

当你面对呢种情况选择保持沉默而唔系挺身而出时，三种唔良后果便会出现。

第一，你喺默许对方嘅错误行为。

如果你睇到错误行为而唔加以制止，对方得出嘅结论是你允许佢哋咁样做。你或者觉得对一次错误视若无睹没关系，但对方却感觉到你对呢种行为唔加限制，于是会变本加厉，呢时你会发现想再面对问题已经为时晚矣。

第二，你身边嘅第啲人会感到你喺偏袒犯错者，佢哋会讲：“我咁干点样就唔行？”

第三，由于你没有及时面对问题，随住对方每次重复犯同样嘅错误，你会将呢种行为当作证据，证明自己关于对方动机嘅主观臆断准确无误。于是，你会继续喺脑中虚构丑陋嘅情节，唔断压抑自己嘅愤怒和失望，直至有一日引爆内心嘅炸弹。

2）暴力

随住呢啲问题对你嘅骚扰和折磨日益加深，最后你会发现自己忍无可忍，一改往日嘅沉默唔语，表现出巨大嘅暴力倾向。

当然，你唔一定会表现出行为上嘅暴力，但肯定会采用火爆嘅语气、愤怒嘅目光、咆哮嘅嗓门、威胁嘅字眼来表达内心嘅激烈情绪；

你会向对方下最后通牒，对其百般羞辱，或系喺对话中采用第啲暴力方式面对问题。

但是，面对你突然嘅情绪失控，对方会认为你唔正常，丝毫没有认识到呢种表现是你长期承受压力导致嘅。

佢哋会想：“呢个人今日到底点样回事？啊，我明白‌！”佢哋好快就得出‌结论，你咁样做唔系因为别嘅，而是因为你既愚蠢又邪恶。

也就是说，你嘅行为反过来帮助对方犯下一个基本归因错误，呢种错误进而会让佢哋保持沉默或是表现出暴力倾向——你们之间等于形成‌一个恶性循环。

最后，喺开始面对关键冲突之前，你必须努力将对方作为一个人来对待。

虽然佢哋犯‌好严重嘅错误，但呢啲并唔能否认佢哋依然是人呢个事实。

唔好小睇呢一点，呢个认识差异直接决定住关键冲突能否得到顺利解决，因为问题解决高手总是先设定良好嘅讨论气氛，努力避免做出主观臆断。

关于作者：科里·帕特森，喺斯坦福大学从事组织行为方面嘅博士研究工作。约瑟夫·格雷尼，企业变革研究领域从业30多年嘅资深顾问。罗恩·麦克米兰，广受好评嘅演讲师兼企业咨询顾问。艾尔·史威茨勒，密歇根大学行政开发中心讲师。

本文为“管理嘅常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《关键冲突》，机械工业出版社出版。