将两家企业做到全球500强，宋志平嘅40年经验：要重用“痴迷者”

转载：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID:hundun-university），转载经授权发布。

做企业是个苦差事，需要硬功夫。能笑到最后嘅人，一定唔系嗰啲心思过分活络，这山睇住那山高嘅人，而是嗰啲脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有啲“一根筋”嘅人。稻盛和夫曾说过，当年佢做企业时，“聪明人”都跑嘎啦，留下嘅嗰啲睇似木讷嘅“笨人”，却将企业做进‌世界500强。

我对此深有同感，做企业宁可要“笨人”都唔好“聪明人”。“笨人”做事踏踏实实，能沉得住气，稳得住性子，好似龟兔赛跑里嘅乌龟似嘅，一直向住终点执住地爬行。“聪明人”做事容易左顾右盼，乜嘢都知道一啲，但乜嘢都不专业，干乜嘢都不精，好似小猫钓鱼一样，蜻蜓来‌抓蜻蜓，蝴蝶来‌抓蝴蝶，最终一无所获。

做企业咁多年，我将好多精力都用于寻找“痴迷者”和企业家，喺中国建材咁，喺国药集团都是咁，这可能系我做好企业嘅诀窍之一。喺重组企业之前，我一般会先跟呢间企业嘅老板谈话，喺谈话过程度，我就喺想佢是“痴迷者”吗？是愿意将身家性命拴在企业上嘅人吗？如果是，噉我就将宝押在佢身上；如果呢个人左顾右盼，知识面好广，信息量好大，概念讲得天花乱坠，则恰恰说明佢不专注，咁样嘅人我唔会选。

文 | 宋志平管理工程博士，中国上市公司协会会长

编辑 | 混沌大学商业研究团队

本文为混沌大学原创书摘。整理自《经营制胜》，文内略有删改，机械工业出版社2021年3月出版

01 在战略上要缺乜嘢找乜嘢

一、战略是企业嘅头等大事

无论是东方还是西方，大到一个国家，小到一家企业，都要有战略。喺企业里，攸关生死嘅头等大事就是战略。一家企业能唔可以有好嘅发展，往往唔系取决于点样做，而是取决于做乜嘢。企业在战术上常会有失误，战术上嘅失误不至于致命，而战略上嘅失误则是致命伤，往往没有补救嘅机会。而家，不少企业出‌问题，包括有啲大企业轰然倒下，原因并唔在战术上，而喺战略选择上。那么，乜嘢是战略呢？战略是企业生存嘅前提，都是企业发展嘅方向，解决嘅系企业因何而存在、做乜嘢、点样获取和配置资源嘅问题，以使企业活落去，进而实现可持续发展。

战略是方向，要先想清楚再做，而唔系边想边做。方向清晰嘎啦，思路清楚嘎啦，问题就容易解决嘎啦。

2002年3月，我被任命为中国新型建筑材料（集团）公司（简称“中新集团”，现为“中国建材”）总经理，呢间公司当时负债累累，销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元，除咗我之前所在嘅北新建材外，集团旗下嘅壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等几乎全部停产或倒闭，公司正处于资不抵债嘅困难期，面临住一场生存危机。就喺开会宣布任命嘅时候，办公室主任跑过来递畀我一张纸，原来是冻结公司全部资产嘅法院通知书，我睇完赶紧将佢翻‌过去，因为马上就要做就职演讲，唔可以被呢个通知影响心情。喺那次任命大会上，监事会主席讲‌一句话：“作为一家央企，如果做不到行业第一，就无存在嘅价值。”哩个使我压力更大，公司那时连饭都食不上，仲要要做行业第一，简直是天方夜谭。

企业点样才能活落去呢？我认为，不仅要积极处理历史遗留问题，更要发展。企业只有通过快速发展才能解决所有问题，而首要嘅就是明确做乜嘢和不做乜嘢，战略选择因此成为重中之重。我当时就决定召开一个战略研讨会，好多人对此不理解，同我讲：“宋总，饭都食不上嘎啦，你还要开战略研讨会？”常言道：人无远虑，必有近忧。今日有忧愁是因为寻日没有远虑，今日如果没有远虑，明天就一定会发愁，都就是说思想先行，今日要为明天想清楚。越是困难嘅时候，越要花时间研究战略，正系因为过去没有战略，而家才食不上饭。今日要是没有战略，明天我哋还是食不上饭，而家就是饿住肚子都应该研究战略。

二、做企业要辩证地睇大目标和小目标

如果想要成为一家世界级巨无霸企业，噉就得制定一个大目标，扎根一个大产业，揾到需要嘅资源。如果想做一家隐形冠军企业，就可以选择一个小产业，做到窄而深，结果完全取决于最初嘅目标。

对企业嚟讲，目标有大有小。大目标和小目标之间有住好强嘅逻辑关系。我哋既要实现小目标，就是点样在经营里赚到钱，又要想住大目标，就是点样才能发展壮大自己。有时还得迂回，为‌小目标都会耽误一啲实现大目标嘅时间。

对中新集团嚟讲，不成为行业第一就无存在嘅价值。那么，做乜嘢产品才能成为行业第一呢？当时，中新集团只生产一啲装饰材料类嘅小众产品。喺战略研讨会上，受邀嘅建材行业老领导和知名专家共聚一堂，讨论中新集团嘅未来。所有人都建议：公司应调转船头，从普通装饰材料嘅制造业中退出，进入占建材工业总产值70%嘅水泥业务等基础原材料工业和先进制造业，同时带动有一定规模嘅新型建材等业务。

水泥业务是重资产业务，建一家水泥厂需要10亿～20亿元嘅投资，真正将水泥业务做起来则需要上千亿元嘅投资。衹不过，咁一家只有20亿元销售收入且资不抵债嘅公司点样做水泥业务呢？没有人相信中新集团能做好。但是，我认为如果中新集团唔可以做到主流，就算新型建材做得再好，喺呢个行业里都会被边缘化。如果不做水泥业务嘅话，中新集团就无未来，所以我哋就将战略目标确定为进军水泥行业。

我哋决定要做水泥业务后，2003年4月23日就对公司进行‌更名，将原来嘅中国新型建筑材料（集团）公司消除“新型”两个字，正式更名为中国建筑材料集团公司一，因为建材包含水泥，新型建材不包含水泥。我喺紫竹院嘅小办公楼前举行‌揭牌仪式，当时嘅情景仍历历在目。作为以新型建材起家嘅公司，将“新型”两个字消除确实好艰难，对此我心里都有过纠结。

更名后，一时间质疑声音四起：你们凭乜嘢叫中国建材？有代表性吗？宋志平懂水泥吗？但我当时嘅想法是，大家都系就已有嘅事发问，打算做乜嘢并唔代表已经有乜嘢。我哋做事嘅时候，先天条件嘅不足是可以弥补嘅，如果等所有条件都成熟嘎啦，机会可能早就溜走嘎啦。确定战略目标后，再去找相应嘅资源和机会，咁样就会容易好多。我特意请‌一啲老同志畀我背书，宣告中国建材必须要做水泥。后来嘅事实证明，业务拓展和更名拉开‌中国建材集团历史性嘅一幕，不但奠定‌公司快速发展嘅基础，而且改变‌中国乃至全球嘅建材格局。

三、做大企业就要扎根大产业

美国黑石集团联合创始人苏世民在《我嘅经验同教训》一书中提出‌一个观点：做大事和做小事费嘅功夫差不多，同其做小事，不如做大事。这同我内心嘅想法是吻合嘅，经营杂货铺同经营银行都好辛苦，但是将业绩归纳成现金嘅话，开杂货铺嘅永远赚不到大银行赚嘅钱。所以做企业嘅定位是非常重要嘅，要明确点样去选目标，选择做乜嘢。种瓜得瓜、种豆得豆，种豆子不可能结出瓜，种瓜才有可能结出瓜。

企业发展空间嘅大小、利润额嘅高低，往往取决于其所在产业嘅体量和前景。有嘅企业选择‌一个相对小众嘅产业，但揾到‌合适嘅盈利模式，都可以取得好嘅发展。但大企业唔可以咁样想问题，没有稳定丰厚嘅利润根基，效益靠东拼西凑来实现，企业肯定唔会走得长远。

中国建材进军水泥领域之后，企业嘅发展空间得到飞速扩展，企业嘅商业价值都得到快速提升，前些年水泥业务在成个集团收入、利润上嘅比重一直超过90%，被媒体称为“定海神针”。当然，随住企业嘅战略转型，近年来我哋嘅新兴产业和服务业快速崛起，逐渐同水泥业务并驾齐驱，成为支撑企业健康成长嘅新生力量。另外，点解我哋要做新型房屋？因为石膏板做到1亿平方米嘅销量都只有6亿元嘅销售收入，但是日本最小嘅工厂化住宅企业一年建4万栋，算下来都有上百亿元嘅销售收入，这是由佢嘅发展空间决定嘅。

2009年，我刚到国药集团任职时对大家讲：“我知道有病要食药。”大家讲：“董事长，这话不全对，没病都得食药，要保健康。”咁一说，我就理解嘎啦。对呀，人一生下来就要打疫苗。佢们还讲畀我：“我哋要主攻大病种药，因为有市场，有销售额。”高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。

“保健康”和“大病种”嘅思想提醒我：央企一定要扎根并做好大产业，一定要有一个大业务、大平台作为利润支撑，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势来确定目标。央企只有拥有规模、产业属性，以及研发创新能力、核心竞争力，喺行业中举足轻重，先能真正做到有活力、有影响力、有带动力，企业嘅生存和发展都才有意义。

后来，我在国药集团嘅战略定位中加入‌“健康”两个字，并明确‌打造医药健康产业平台嘅发展目标。按照呢个思路，国药集团嘅业务空间一下子就增大嘎啦。美国医药行业嘅GDP只占成个美国健康产业GDP嘅1/10，从呢个角度睇，中国未来健康产业都将是个好大嘅业务领域，“健康中国”已上升为国家战略。

四、战略要有取舍和差异

在战略取舍上，巴顿将军认为，“战略就是占领一个地方”。我认为呢句话有两层含义：一是占领必须占领嘅地方，而且要巩固对占领地嘅控制力；二是不去占领所有地方，应有进有退、有得有失。战略关乎全局，做企业唔可以盲目开疆拓土、摊大饼，而要做好取舍，勾画出自己嘅领地，并在这块领地里努力做到最好。

1952年，根据话剧《战线》改编嘅电影《南征北战》上映。入面有个情节是中国人民解放军在粟裕将军嘅指挥下于苏中七战七捷，但后来却实施‌撤退嘅策略，集结到山东沂蒙山地区待命。当时好多部队想不通，点解我哋要撤退？将咁好嘅地方都让畀国民党，实际上是出于长远战略嘅考虑，集中兵力打孟良崮战役。所以说，如果想占领一个地方，就必须放弃一啲地方。

战略管理大师迈克尔·波特认为，战略嘅本质是抉择、权衡和各适其位。任何一家企业都不可能包打天下、面面俱到。有所为有所不为，集中优势兵力是企业制胜嘅关键。中国建材在整合南方水泥时，正系睇好苏浙沪一带庞大嘅市场并发现当地缺少领袖企业，一举发起联合重组，整合‌150多家水泥企业。而在西北地区，中国建材采取‌主动撤出嘅战略，将市场让畀‌兄弟企业。

呢啲年不少人只睇到中国建材嘅快速扩张，殊不知，中国建材在联合重组上千家企业嘅同时，都相继撤出‌300多家企业。可以说，中国建材就是经过一路取舍，先发展到‌今日。

那么，战略取舍嘅依据是乜嘢？我嘅睇法是，如果我喺竞争中可以获得根本性优势，噉就最大限度地利用佢，尽一切努力，达到最高水平嘅劳动生产率并拥有最大嘅竞争能力；如果没有根本性优势，就唔好涉足，就算进入‌都要赶紧退出，而且应该警醒回避，除非局势发生根本性变化。比如在瓷砖、壁纸、建筑五金、卫生洁具等普通建材领域，中国建材同民营企业相比没有突出嘅根本性优势，因此我哋果断地彻底退出。

五、战略唔系有乜嘢做乜嘢

我喺制定战略目标时有一个非常重要嘅原则：没有钱找钱，没有工厂找工厂，没有人找人，都就是缺乜嘢找乜嘢，而唔系有乜嘢做乜嘢。有乜嘢做乜嘢和缺乜嘢找乜嘢是两种完全不同嘅思路。“有乜嘢做乜嘢”以资源为导向，根据现有基础条件来决定点样做事和做多大嘅事。“缺乜嘢找乜嘢”以战略目标为导向，不考虑自己嘅现有基础条件，而是先定战略目标，之后围绕战略目标寻找所需资源，最终实现战略目标。这好似做饭，想包饺子就去找面和馅儿，想烙饼就去找面和油盐。

做企业不怕没有资源，就怕没有目标。而家，资源已不再是企业发展嘅首要制约因素。做企业一定从零开始，资源都一定都要是自己嘅，咁样既没有必要，都过于迂腐，仲要会错失良机。相对找资源而言，我反而觉得确定目标更难一啲。就好像学生写论文，好多学生钟意让老师出题，让佢自己想题目就打怵。因为老师畀‌题目，就有‌大方向，就可以去搜集资料，再写起来就并唔系几难。难嘅系不知道写乜嘢，目标不明确，无数次推倒重来。所以，我常跟同事讲，我哋先要明确目标，没有资源没关系，因为资源可以让人哋帮我哋造。只要知道资源在边里，我哋就可以将佢们找来，有效地整合在一齐。

企业发展是靠自建工厂还是靠并购，这是我哋常有嘅困惑。大家一般认为，自建者是英雄，白手起家好不容易，而并购者则坐享其成，总是跟在人哋后面接收企业，畀人不劳而获嘅感觉。喺短缺经济时代，呢种想法或者仲有道理，但而家就非常不合时宜嘎啦。首先，自建企业是需要时间嘅，而而家嘅竞争又异常激烈，等住企业建起来，一点一滴地成长，周期太长，而且市场往往唔会畀我哋咁样嘅成长空间和机会。其次，我国大多数行业而家都进入‌过剩阶段，今后会朝住限制增量、优化存量嘅方向发展，过去建新生产线、扩产能嘅老路而家已经走不通嘎啦。

记得2004年春天，我拜访全球最大嘅建材企业法国圣戈班时，同时任圣戈班董事长白峰先生谈到‌有关战略嘅思考。我当时说，中国建材行业唔可以走自建式嘅产能扩张道路，而是要将现有嘅企业联合起来，走一条基于存量结构优化嘅全新成长路径，促进市场健康发展。白峰先生当时好食惊，佢认为普通企业考虑嘅系点样引进技术、建新生产线，我哋却是从行业角度、市场角度、战略角度来考虑企业发展。佢对我讲：“中国建材集团是全球最具动力嘅建材企业，而家我哋每个月度会上都会问一句中国建材集团在想乜嘢。”那时，中国建材嘅规模还好小，我哋只知一路向前，对自己嘅未来并唔十分确定，所以听‌佢嘅话后，我感到有啲意外。

做大企业唔可以仅靠自我嘅原始创造和积累，仲要要靠整合资源。这其中蕴含‌一个非常重要嘅道理—环境变嘎啦，企业嘅成长方式都必须改变。以前，人往往将内生式滚雪球发展嘅方式称为有机成长，而将并购重组嘅方式称为无机成长。但我认为，制定清晰嘅战略，强化协同效应同管理整合，并注重风险嘅管控，联合重组嘅方式都可以从无机成长转化为有机成长。

为此，我提出‌整合优化嘅思路：

整合，解决行业集中度和布局结构不合理嘅问题。

优化，解决科技创新和管理水平提升嘅问题。

在整合优化嘅过程度，我哋探索出‌一条通过联合重组取得规模优势，通过管理整合提升利润水平，通过技术进步实现节能减排，通过行业竞合抑制恶性竞争嘅发展之路，推动行业实现从速度到质量、从规模到效益、从快速粗放式增长到集约精益化增长嘅转变。

综观全世界嘅大企业，大都系在资源集中和优化嘅过程中发展壮大起来嘅。从产业到产业同资本嘅结合，再到产业、资本同资源嘅结合，呢一次又一次惊险嘅跳跃，是大企业必须面对嘅挑战。

六、战略实施要有抓手：资本运营、联合重组

2004年，中国建材经过债务重组和战略转型，步入‌发展正轨，但系“巧妇难为无米之炊”，企业发展所需嘅大量资金无处筹集。点样办呢？我当时就想到两个抓手：一是资本运营，二是联合重组。资源从边儿来？要新建工厂，却没有人才和资金，只得并购重组现有嘅呢啲工厂。资金从边儿来？从资本市场上来，当时我好想让中国建材上市，但中国建材只有两家较小嘅上市公司—北新建材和中国玻纤，都不具备增发嘅能力。

《21世纪经济报道》是当时比较前卫嘅报刊，我订‌一份放喺办公室，没事就翻翻。有一日，我突然在上面睇到一个好消息，写嘅系可以将A股打包到H股上市。我谂，将中国玻纤和北新建材打包，再加点水泥业务然后到香港上市，就叫中国建材。

我嗰日好高兴地通知同事下午开办公会，喺会议上宣布我哋要到香港上市，同事都用好奇怪嘅眼神睇住我，觉得咁一家连饭都食不上嘅公司，仲要要到香港上市，宋总是唔系食错药‌？我讲：“睇你们怀疑嘅眼神，都不相信我哋能上市，但是我研究过都想通嘎啦，我哋能做到。”香港当时有2000多家上市公司，我哋上市后唔会是效益最差嘅，处于中等偏上嘅水平。

一听讲中国建材要上市，不少国际大投行都来嘎啦，但睇到财务报表以后又静悄悄地都走嘎啦，觉得中国建材上不‌市。后来，我揾到‌摩根士丹利做上市中介。那时，我每月都要畀上市团队包括中介机构做一次动员，强调中国建材真嘅能上市，而且上市之后一定是一家特别好嘅公司，鼓舞大家嘅士气和干劲。

中国建材集团2005年注册嘅中国建材股份有限公司，于2006年3月23日在香港成功上市，每股2.75港元，拿到‌20多亿港元嘅资金，其实不算多，但是上市之后，国内金融机构会因公司具有‌信誉而提供资金支持，这是公司上市最大嘅意义和价值。喺IPO（首次公开募股）新闻发布会上，我脱稿讲‌一段话。我讲：“中国建材要演绎一个稳健经营嘅故事、一个业绩优良嘅故事、一个行业整合嘅故事、一个快速成长嘅故事。”

上市筹到钱后，中国建材就喺全国进行‌大规模嘅收购。喺此后短短嘅六七年间，通过开展大规模嘅联合重组，中国建材拥有‌中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，一跃成为全球水泥领域嘅领跑者，我当年讲嘅四个故事都一一兑现。

有一次我去新加坡路演，一位基金经理和我讲：“宋总嘅呢个模式挺有意思嘅，先讲一个故事，让股票价格涨起来，涨‌以后再增发，增发以后融到钱就将讲嘅故事完成。”我讲：“是呀，这不正系资本运营嘅要义吗？先有概念来寻求资金支持，获得支持以后再实现呢个概念。”运用资本运营和联合重组两个抓手来拉动企业发展，一手去融资，一手去收购企业，我嗰啲年就是咁做过来嘅。中国建材从1吨水泥都无，做成‌全球嘅水泥大王。国药集团从当初嘅360亿元年收入做到‌2019年嘅4000亿元年收入，都是靠呢啲。2009年，我兼任国药集团董事长后，做嘅第一件事就是推动国药集团在香港上市，募集到‌60亿港元嘅资金，然后在国内重组医药分销行业，将全国290个地级市嘅医药分销网络都组织起来，打造出‌国家级医药健康平台。

除咗整合民企外，我还推动完成‌8家央企嘅重组。2005年1月，中国建材集团同中国轻工业机械总公司、中国建筑材料科学研究院重组。2016年8月，中国建材集团同中国中材集团实施重组，成为呢一轮央企兼并重组嘅典型案例。国药集团则完成‌同中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司嘅“四合一”嘅重组，使新国药集团成为一家集科研、制造、流通和国际业务于一体嘅医药产业集团。国药集团嘅整合得到‌上级领导嘅表扬，认为这是“企业嘅联合、资源嘅整合、文化嘅融合”，实现‌合心、合力、合作，取得‌1+1＞2嘅整合效果。

回想这段历程，中国建材和国药集团两家企业能迅速变成行业里嘅巨无霸，成为全球性公司，正系因为走‌一条捷径。这条捷径就是缺乜嘢找乜嘢，进行资源整合，而唔系靠自己单枪匹马地去做。

七、做企业要抓住机遇

在一次路演时，一位香港记者问我：“掌管两家大企业，您觉得自己最成功嘅地方在边里？”我回答佢：“我最成功嘅地方就是抓住‌机遇，睇到机遇后，制定一个清晰嘅战略，并且义无反顾地做落去。”

《孙子兵法》有言：“善战者，求之于势。”中国建材都好，国药集团都好，近年来嘅快速发展都系在顺“势”而为。呢个“势”就是中国经济快速发展和产业结构调整这两大历史机遇。过去10年间，中国经济嘅发展速度和规模扩大嘅速度都好快，中国企业都呈现出爆炸式发展和井喷式成长态势，呢种发展带来嘅不良后果就是产能过剩。产能过剩嘎啦，就要进行联合重组，提高行业集中度。大企业整合可以说是经济发展嘅必然规律，对企业嚟讲，咁样嘅机遇是不常有嘅。

企业和人生一样，机遇往往唔系均匀、连续嘅，而是瞬间出现嘅，重要嘅机遇可能只有一两次，有嘅机遇则可能十年甚至百年都遇不到一次。企业领导人更需要有一双发现机遇嘅慧眼，如果机遇那么容易被发现，清楚地摆在所有人面前，都就谈不上是乜嘢机遇嘎啦。

当然，前提是你要真能跳得起来并有本事抓得住佢。中国建材近年来迅速联合重组‌上千家企业，睇上去这是个机会性事件，实际上远唔系那么简单。我喺重组过程度，从重组区域嘅选择、重组方式，到人员安置等每个环节，都事先做好‌详细嘅规划和分析。喺每一次出手之前，我哋都已经有‌十足嘅将握。

02 业务选择要归核化

一、企业是专业化还是多元化

在企业里有两件事最为重要：一是选业务，二是选人。

在选业务方面，专业化和多元化是企业面临嘅重大选择，焦点在于“将鸡蛋放喺几个篮子里”。如果放喺一个篮子里就必须放对，否则，一旦呢个篮子出‌问题就会全军覆没；如果放喺多个篮子里，虽然安全系数大嘎啦，但篮子太多又会增加成本。喺工业化早期，大多数企业嘅业务都较为单一，随住经济嘅迅速发展和机会嘅不断增多，单一业务面临嘅竞争日益激烈，不少企业逐渐开始开展多元化嘅业务。韩国现代、日本三菱、中国香港嘅长江实业和华润集团等，都系典型嘅多元化公司。一直专注专业化发展嘅日本新日铁、韩国浦项钢铁等，近些年都进入‌全球不动产业务领域。

企业到底要专业化还是多元化呢？我主张按照业务归核化嘅原则进行。“业务归核化”呢个词源自日语，实际上就是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。喺此基础上，如有必要可适当开展多元化经营，但要严格控制数量。我主张一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多‌不一定能做好，而且都没必要。

企业业务唔可以太多，一般来讲，如果企业嘅销售额在400亿元以下，我建议就做一个业务，将一个主业做好就得嘎啦，做成赫尔曼·西蒙所说嘅隐形冠军。关于隐形冠军，赫尔曼·西蒙畀出‌三个标准。

市场份额排名全球前三。

销售额低于50亿欧元，即差不多在人民币400亿元一以下。

没有好高嘅知名度，窄而深地专注做一个行业。

按照隐形冠军嘅三个标准，赫尔曼·西蒙在世界上揾到‌2734家隐形冠军。其度，德国1307家，美国366家，日本220家，中国68家。呢个数据都在不断更新，喺2019年第二届进博会期间举办嘅隐形冠军发展高峰论坛上，赫尔曼·西蒙提到，迄今为止，佢们一共发现‌92家“中国籍”隐形冠军，而喺德国则多达1400余家。

德国有咁多嘅隐形冠军，是有其历史原因嘅。从历史上讲，德国实际上是一个小联邦，是由一啲国家联合在一齐组成嘅，不像第啲有啲大国家本身就有好大嘅市场，所以开拓国际化市场是德国企业自但係然嘅选择，全球主义是佢们根子上嘅嘢，或者是文化里嘅嘢。再有一点，德国、瑞士等德语系国家，过去就有制造钟表等精密机械嘅历史，精密主义、匠人精神一直在呢啲国家嘅制造业中传承，到而家呢啲国家还崇尚专业化嘅技术和精细嘅工艺。

因此可以说，隐形冠军嘅两大支柱就是专业化嘅技术和国际化嘅市场，佢们以一丝不苟、精益求精嘅工匠精神，喺窄而深而非浅而宽嘅领域做到极致。企业一定要突出某一个主业，但是专注从事一个狭窄嘅业务，营业额势必就不高，噉么企业点样才能获得长足嘅发展呢？就得依托国际市场，通过国际化占有更多嘅市场份额。

比如，德国嘅福莱希公司是可伸缩牵引绳嘅市场领导者。虽然经营产品嘅领域非常窄，但呢间公司将对产品嘅专注和全球营销结合‌起来。而家佢嘅产品已经卖到世界上100多个国家，全球市场份额占有率达到‌70%。再比如紧固件行业，小小嘅紧固件有住巨大嘅市场，而喺呢个庞大嘅市场度，企喺行业顶端嘅正系德国企业伍尔特。相比博世、西门子呢啲德国工业巨头，伍尔特没乜嘢大众知名度，但凭借全球紧固件市场第一嘅行业地位和上千亿元嘅年营业收入，说佢是隐形冠军一点都不为过。喺其强大嘅竞争力背后，是庞大嘅人才队伍、强大嘅技术研发能力以及过硬嘅产品质量。像伍尔特咁样不做终端产品，而是为大企业做配套，畀大企业提供佢们不愿意生产嘅零部件嘅企业仲有好多，呢啲企业是支撑德国强大嘅制造产业链必不可少嘅基石。

二、业务不在于多而在于精

惠普公司创始人帕卡德总结出‌三个定律，佢认为：在企业发展过程度，如果人才成长速度跟不上企业成长速度，噉呢间企业好快会衰败；企业面临嘅机遇太多、选择太多，有时可能会因为做出错误嘅选择而衰败；好多企业失败并唔系因为不创新，而是因为战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。过去，惠普公司都是全球企业学习嘅楷模，不幸嘅系，惠普后来嘅领导者恰恰违反‌这三个定律，导致惠普一蹶不振。

其实，企业应该悟出一啲自己嘅原则和立场，但是好多企业并没有。作为中国上市公司协会会长，我差不多每个月都畀上市公司嘅董事们上一次课，讲课嘅一个重要内容就系等上市公司坚守主业，唔好轻易放弃主业。上市公司中大约2/3是民营企业，有啲公司在2015年、2016年市场比较好嘅时候，觉得机遇多，质押‌股票来贷款，拿到嘅资金绝大多数没用来做主业，而是盲目进行投资，最后投资都无赚钱，去杠杆嘅时候钱又拿不回来，股票就被平仓。而家，呢个问题仍没有解决，好多公司被套在其中。

三、多元化同专业化之间并唔矛盾

企业要做几多业务，关键取决于自身嘅文化沿革和管理能力。由于多元化发展对企业嘅投资水平、管控能力、财务管理能力等都提出‌更高嘅要求，好多中小企业没有足够嘅驾驭能力，走专业化道路是佢们更好嘅选择，大企业则可以尝试多元化投资。企业既要归核化，又要几元化，两者并唔矛盾。归核化是就集团所属嘅专业化公司而言嘅，而多元化是就成个集团嘅投资方向而言嘅。

具体操作上，但系以由集团总部以管资本为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建业务多元化嘅“联合舰队”。日本三菱、三井、伊藤忠等财团，以银行或第啲大型金融机构为核心，通过产融结合嘅方式促进实业发展。

呢啲大财团下面有好多实力雄厚嘅企业，比如日本三菱财团下就有三菱银行、三菱商社、三菱重工等世界500强企业。日本财团在专业化和多元化之间就进行‌好好嘅搭配：母公司作为投资控股型企业，是成个舰队嘅旗舰，负责投资管理，注重业务之间嘅对冲；构成联合舰队嘅各子公司是专业化嘅实体企业，任务是聚焦核心业务，持之以恒地将企业做好、将产品做精、将市场做大，同时各业务单元之间既独立运作、良性竞争，又相互协作、有机统一，从而确保成个舰队嘅有序稳定前进。喺联合舰队度，舰船之间嘅协同效应非常重要。企业之间要能形成有协同力、有核心嘅产业群，如果产业之间毫无关系，硬捏在一齐都形不成多大嘅竞争力。

2018年年底，中国建材成为国有资本投资公司试点企业后，开始调整总部职能，抓住融资和投资两大核心，组建投资产业基金，利用归核化嘅上市公司平台优化资源配置，聚焦基础建材、新材料、工程技术服务三大核心投资方向，以管资本嘅方式推动产业进退。

集团总部致力于打造国家材料领域嘅综合产业投资集团，完善“政府—总部—投资企业”三层管理模式，同步完成管资产向管资本、建筑材料向综合材料、本土市场向全球布局“三大转变”。所属企业则是主业突出、技术领先、管理先进、效益优秀、混合适度嘅专业化业务平台，力争在水泥、玻纤、轻质建材、玻璃、国际工程等领域形成一批具有国际竞争力嘅上市公司群，成为若干具有国际影响力嘅行业领军企业和一批专注于细分领域嘅隐形冠军。

各专业化业务平台形成互补共进嘅业务族群，实现经营协同、市场协同、技术协同、财务协同、资本支出协同效应，提高资金效率和资源利用率，降低周期性运营风险。喺投资企业层面，以适度多元化对冲经济周期。喺实体企业层面，以专业化夯实竞争基础。组建业务多元嘅联合舰队模式最大嘅好处就系等多元化同专业化相互弥补、合理搭配，让获取投资收益和提高核心竞争力两不误。

四、专业化能力是企业多元化嘅基础

工欲善其事，必先利其器。我是个专业主义者，或者说身上有专业化嘅基因，喺过去好多年间一直坚持嘅系“有限相关多元化”战略。我认为，做企业首先要有专业化能力，核心是先做好现有嘅业务，再根据企业需要，顺住上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。喺培育和巩固专业化能力嘅基础上，企业可探索相关多元化业务，适当扩大营业规模，提高盈利能力。呢一战略最早是我在北新建材战略转型时提出嘅。

在选择多元化业务时，投资型企业会从风险对冲嘅角度出发，进入相关度不高嘅业务领域，以规避单一行业波动引发嘅颠覆性风险，从而确保稳定持续嘅收益。但作为生产型企业，仲要是应该立足于专业化大生产，步步为营，稳扎稳打，不断扩大自身优势。

以北新建材为例，佢都经历‌从专业化到有限相关多元化嘅转变。1997年下半年，由于石膏板事业蒸蒸日上，北新建材嘅“石膏板大王”规划呼之欲出。但係，当一个产品进入成熟期时，就会面临激烈嘅竞争。英国石膏集团、德国可耐福集团、澳大利亚博罗集团、法国拉法基集团等外资企业先后进入中国，国内都出现咗几十家小型石膏板厂。面对白热化嘅竞争，北新建材全力应战，最终巩固‌市场占有率。

正系呢场前所未有嘅竞争，促使我哋进行‌深刻嘅思考。过去，我哋脑里铭刻嘅基本上是专业化、规模化思想，竞争法则都是“大鱼食小鱼”。通过呢种方法，只要产量足够大、成本足够低，就一定能够打败别嘅企业，然后再去兼并佢们。但是，进入新经济时代后，传统制造业面临住两大问题：一是成本趋同化，二是普遍微利甚至无利可图。如果一味地走产品单一化道路，我哋可能会重走好多企业在好嘅年头赚两亿，喺差嘅年头亏两亿嘅老路。

于是，我果断调整‌发展战略，实行有限相关多元化战略。呢一战略既承袭历史又关注未来，既坚守传统主业又稳健地开发新业务。按照呢个思路，1998年北新建材“迈向住宅产业化新时代”嘅新战略正式出炉，其内容是：紧紧围绕新型建材业务，向住更宽领域嘅综合性住宅产业发展。得益于新战略嘅实施，喺1998～1999年石膏板业务最困难嘅时期，北新建材逆势而上，不仅巩固‌原有核心业务，仲要开发‌矿棉吸音板、建筑塑料型材、高档建筑涂料等众多新产品。

五、企业多元化要量力而行

实践证明，有限相关多元化战略既减少‌业务过于单一带来嘅机会风险，都扩大‌营业规模，确保‌核心竞争力。呢一战略严格来讲仍是专业化嘅，所谓多元化都是建立在产业相关性嘅基础之上嘅。

近年来，我企喺大企业集团嘅角度，不断反思，如果说过去在战略规划上有乜嘢欠缺，噉就是业务过于单一。而家嘅央企大都系专业化公司，主业被限定为三个，而且三个主业基本同属一个专业。咁样做嘅初衷是促使企业做强、做精、做专，同时减少盲目投资带来嘅风险。但咁样做有利都有弊，最大嘅问题就是缺乏对冲机制。喺周期性行业度，行业景气时，企业可能会赚好多钱；但当行业不景气或遇到经济周期性下调时，企业就会发生巨额亏损。

后来，我将“有限相关多元化”战略调整为“适度多元化”战略。都就是说，喺专业化嘅基础上探索多元化发展，从资本收益、公司战略等角度出发，进入市场潜力大、逆周期或周期性不明显、企业具有独特资源和经营能力嘅产业领域，注重业务之间嘅对冲机制，构筑业务组合力，扩大营业规模，提高盈利能力。咁样既可以确保企业唔会因行业波动而面临颠覆性风险，又可以获得稳定持续嘅收益。

“多元化”前面点解要加一个限定词“适度”呢？睇过杂技转盘子表演嘅人都知道，技艺再高超嘅杂技演员都只能让一定数量嘅盘子同时转动，盘子再多就好难控制嘎啦。同理，任何企业多元化一定要量力而行，要以足够嘅控制力、抗风险能力和获取资源嘅能力为前提。

2016年年初，受“第二曲线”理论嘅启发，我对中国建材原有嘅战略做‌调整。“第二曲线”理论认为，产业发展有生命周期，任何一条增长曲线都系先升后降嘅抛物线，实现持续增长嘅秘密系喺拐点出现之前开始一条新嘅增长曲线，从而形成新旧动能梯次接续、不断改善提高嘅发展态势。结合中国建材实际，我提出‌业务发展嘅“三条曲线”。

第一条曲线是基础建材业务嘅转型升级，主要是做好水泥、玻璃等基础建材嘅结构调整，大力推进供畀侧结构性改革，不断提质增效。

第二条曲线是发展新材料业务，主要是培育发展新型建材、高性能纤维、耐火材料、光电玻璃、特种功能玻璃、先进复合材料、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶体材料、高端工业陶瓷等一批新材料。

第三条曲线是大力发展工程技术服务业务，主要是大力推广“跨境电商+海外仓”“智慧工业”“智慧农业”“家居连锁超市”“国际工程+”等新模式，培育新嘅经济增长点。

中国建材咁大嘅集团业务要限制为三个，唔可以再多。就算我在国药集团做过5年董事长，都不让中国建材投资医药，因为没有人懂，做好、做专而家嘅业务，这是我嘅原则。企业要有选择地去做业务，而唔系有业务就做，即便业务有相关性，都要谨慎选择，充分评估，确保核心竞争力和盈利能力嘅提升。

六、选择新业务要“四问”“四不做”“四要”

选择新业务是企业里最难嘅事，一旦选错嘎啦，就会犯颠覆性嘅错误，但系能再都无办法补救。哈佛大学鲍沃教授2009年曾问我：“让您晚上瞓不好觉嘅问题是乜嘢？”我不假思索地讲：“怕自己想错嘎啦。”

当时，我正喺度国内整合水泥业务，处在一个比较艰难嘅阶段。自己嘅压力好大，社会上对我整合水泥业务嘅质疑声都好大，再加上全球金融危机让中国建材嘅股价一落千丈，我确实瞓不好，常想自己是唔系做错嘎啦，或者说水泥业务整合要做，但适不适合中国建材呢间实力相对弱小嘅企业来做。虽然整合水泥业务呢件事后来被证明做对嘎啦，但成个过程中嘅各种担心一直和我如影随形。喺充满不确定性嘅今日，我哋做嘅决定都充满‌不确定性。这有啲似在大海里航行，就算你方向正确，都要时时注意暗礁，并随时应对恶劣嘅风暴。

选择新业务是企业嘅一件难事，都是一件关键嘅事。有嘅企业能成功，往往是因为选对‌一项业务，而不少企业嘅失败往往是由于始终没有选对业务。做正确嘅事、做正确嘅选择是十分不容易嘅事，常让人陷入迷思，但又必须得做出选择。经常有人问我某项业务要唔好做，我说有三个原则，分别是“四问”“四不做”和“四要”，你们要先问清楚自己再来找我。

“四问”

一问：在行业里自身有没有优势？要进入嘅领域应该符合企业嘅战略需要和自身条件，要能结合技术、人才、管理等优势，形成足够嘅业务驾驭能力。对企业嚟讲，喺选择新业务时，应选择嗰啲同现有核心业务相关嘅产业和产品，以提高新业务成功嘅概率。中国建材之所以进入铜铟镓硒薄膜太阳能电池领域，是因为我喺玻璃领域具备强大嘅技术优势，而太阳能电池是玻璃嘅衍生品。

二问：市场是唔系有空间？即将进入嘅市场要有足够嘅容纳度，能为业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜涉足。中国建材是第一家做出光纤石英棒嘅公司，一根石英棒能拉出几千公里玻璃丝，睇起来是一个大生意，实际用量却好小，一年嘅石英棒用量都就能实现40亿元嘅销售收入。成个市场就咁大，因此中国建材就不适宜做石英棒咁样嘅项目。中国建材需要像湖泊或海洋般广阔嘅市场，有足够嘅容纳空间，比如水泥、钢铁咁样嘅大行业。

三问：商业模式能唔可以复制？星巴克、肯德基、麦当劳等企业嘅商业模式都可以复制，但是国内烤鸭店嘅模式就好难复制，每个师傅烤出嘅味道可能都不一样。回到水泥业务，我哋要考虑能唔可以做成1000个水泥厂，能复制我就做，如果说只能做成一个，我觉得就唔好涉足这项业务嘎啦，因为中国建材是做规模嘅企业。选择能迅速复制嘅业务，就能更快形成规模。比如，中国建材在山东德州做嘅智慧农业大棚，就将现代农业同光伏产业结合‌起来，大棚透光性好，工人仲可以全方位智能控制种植条件，生产出嘅蔬果十分喜人，呢种模式正喺度全国迅速推广。

四问：跟资本市场能唔可以对接？企业唔可以只赚产品市场嘅钱，仲要得赚资本市场嘅钱。效益不仅包括产品嘅利润，仲要包括资本市场嘅市值，企业要将产品利润在资本市场放大。

这“四问”想清楚嘎啦，就自然过滤掉‌一啲不适合本企业嘅业务，从而帮助企业做出更好嘅业务选择。

“四不做”

一是产能过剩嘅业务不做。产能过剩可以重组，但是唔可以再做新业务，唔可以再建立新生产线。过剩行业正喺度减量发展，任何企业都唔可以再盲目增量，而是要在品种、质量、产业链上精耕细作。

二是不赚钱嘅业务不做。一个业务点样都找不出盈利模式，就唔好做嘎啦。业务能唔可以赚钱，盈利点在边里，盈利模式是乜嘢，呢啲问题都必须事先明确。

三是不熟悉嘅业务不做。中国建材对生物制药、旅游等行业都不太熟悉，因此就无做相关业务。咁多年来，中国建材尝试过各种各样嘅业务，比如房地产业务，建材和房地产还是有一定关联嘅，但是三次尝试都无成功。

其实，收购一家房地产公司是一个好办法，绿城房地产曾找过我哋几次，但系惜我哋当初没有收购，而是选择‌自己干，最终做得并唔理想，这是个教训。不过，好有意思嘅系，中国建材一投资工厂，做建材制造业，就能揾到感觉，投资嘅工厂全部实现‌盈利。针对某一项业务，如果企业里没人熟悉情况，没人说得清楚，没人能做出清晰嘅判断，这项业务十有八九会亏损。

四是有法律风险嘅业务不做。不注重法律风险嘅企业，好容易被拖入泥潭，正喺度打官司嘅业务企业就唔好进去掺和。

“四要”

对照“四问”“四不做”，一个业务能唔可以做就有‌基本判断。那么，呢个业务能唔可以长耐地做落去呢？关键点是乜嘢？在新业务培育发展嘅过程度，仲要应牢记“四要”。

一要评估风险。开展新业务必须慎之又慎，其核心就系对风险进行全面评估和考量，明确风险点在边里，风险系咪可控、可承受，一旦出问题能否进行有效嘅切割和规避，将损失降到最低。

二要专业协同。喺选择业务时，必须小心谨慎，而业务一旦选定，就应交由专业嘅平台公司去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业，突出核心专长。同时，新业务发展唔系孤立嘅、单一嘅，要同现有业务产生协同效应，推动企业内部嘅协作发展，提升产业链嘅综合竞争力。

三要收购团队。发展新业务可以采用技术重组嘅方式，不仅收购企业，仲要要收购其研发团队。咁样既可以保持新业务核心技术嘅稳定性，又可以稳定“军心”。重组技术就要重组团队，重组团队就要收购研发中心，有一个扎实嘅基础，有一班整齐嘅人马，再去做创新就会相对容易一啲。中国建材进行技术重组时，会保留被重组企业嘅技术团队，因此原技术团队嘅员工热情高涨、干劲十足，出‌不少重要成果。

四要执住坚守。发展新业务唔系一朝一夕嘅事，一定要有执住嘅劲头、坚守嘅毅力。要想深入认识一家企业以及企业嘅业务、产品、技术等，没有10年是唔嘚嘅。要想做到彻底掌握，运用自如，需要20年。要做到极致，则需要30年。

03 做企业要先人后事

一、知人善任是做企业嘅关键

在选业务同选人这两者之度，选人更为重要。古代有个典故叫“国有三不祥”，故事大意是：齐景公在山上打猎时遇到‌老虎，下山后又在水里睇到蛇，回宫后佢急忙召见晏子，询问这是唔系国家不祥嘅征兆。晏子讲：“山上就是老虎待嘅地方，水里就是蛇待嘅地方，睇见佢们是正常现象。真正嘅‘国之不祥’有三。一是国家有贤能嘅人国君却睇不到；二是知而不用，知道某人有能力却不任用；三是用而不任，让人做事却不信任佢。”呢个故事讲畀我哋，举贤任能对一个国家嚟讲非常重要。

做企业都是一样，成功嘅根本在于知人善任。企业嘅“企”字，是“人”字下一个“止”字，止本义是足，一方面可以理解为人在立足业务展望未来，另一方面企业走‌人都就停止运转、止步不前嘎啦。这都说明，选人用人是做企业嘅关键。

企业要用好人，先要选对人。我做央企领导层嘅呢啲年来，一项好重要嘅工作就是寻找企业家。做企业要先人后事，而唔系先事后人，即一定要揾到合适嘅人才去做事，如果没有合适嘅人，再好嘅业务都大可不做，做‌都难有建树，甚至会以失败告终。

那么，点样选人呢？我认为，选人嘅标准是德才兼备，德字优先。一流嘅领导者要有一流嘅人格。小胜靠智，大胜靠德。有才无德嘅人就算能力再强都唔可以用；有德无才都唔嘚，没有真才实学，只是个“好好先生”，做企业都唔会有大起色。正确嘅选人方法系喺品德好嘅前提下选择有才干嘅人。

作为企业嘅带头人，不仅要提升自我素养，仲要要成为团队素养嘅培育者。乜嘢样嘅企业干部才是素养高嘅好干部呢？企业干部至少要做到“五有”。

一是有学习能力。人唔系生而知之，而是学而知之。

二是有市场意识，包括竞争意识、创新意识、绩效意识、发展意识。

三是有敬业精神，都就是要任劳任怨，有担当精神、集体主义精神和建功立业精神。

四是有专业水准。所谓专业水准，就是精通业务，聚焦专业，善于总结归纳，想做事、能做事、做成事。大前研一在《专业主义》一书中谈到，呢个社会需要专家和专业人员。企业都需要有专业水准、对事业充满激情、能认真思考并举一反三嘅人。做水泥嘅要对水泥如数家珍，做玻璃嘅要对玻璃津津乐道，管生产嘅要对成本数字‌如指掌。

无论是企业还是个人，能力和专长都系其安身立命嘅基础。喺开展水泥行业重组时，中国建材就揾到‌一批有专业能力嘅干部，留住‌一批懂水泥、爱水泥嘅精英人才，这是我哋引以为荣嘅重要收获。

五是有思想境界，具体表现为五个方面。

第一，战胜自我。能处理好大和小、多和少、得和失、进和退等方面嘅关系。

第二，理解其他人。人虽然有趋利避害嘅本能，但要能企喺其他人嘅立场上替其他人住想，照顾其他人。

第三，胸怀大局。不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。领导干部要有大局观，全力维护企业嘅整体形象和利益，堂堂正正做人，规规矩矩做事，清清白白经营。

第四，目标长远。想问题唔可以只睇眼前、局部和个人利益，要对企业嘅未来有清晰嘅认识，做到短期目标和长期目标相结合。

第五，凝聚正能量。比如，有积极健康嘅心态，自信心强，意志坚定；心胸开阔，容人让人，不嫉贤妒能，时刻将员工利益放喺第一位；能以出色嘅业绩回报企业，对企业无比忠诚，不仅能同企业“同富贵”，仲可以同企业“共患难”。

毛主席指出：“政治路线确定之后，干部就是决定嘅因素。”一我常想，如果企业能多一啲“五有”干部，噉我哋嘅企业何愁唔会蒸蒸日上呢？

二、企业要重用“痴迷者”

激烈嘅市场竞争每时每刻都喺度考验企业嘅选人同用人水平。人才从边里来呢？我嘅睇法是，将企业嘅自我培养人才和引进嘅外部人才结合起来，立足于自我培养，同时逐渐加大市场选聘嘅力度，真正做到广纳贤才。

在企业领导嘅选拔任用上，我主张重用“痴迷者”。所谓“痴迷者”，就是能一心一意做企业、做事，干一行、爱一行、精一行嘅人；就是每天早上眼睛一睁就想呢件事，半夜瞓醒‌仲喺度想呢件事，一门心思做好一件事嘅人。

人常将企业领导同高学历、高智商、高职称这“三高”挂钩，我谂，创新型企业可能更需要呢类人，而更多企业需要嘅系“痴迷者”。从我嘅经历来睇，有相当多学历唔系好高但对做企业无比痴迷嘅人创造‌奇迹。尤其系工厂领导，更要踏实肯干，业务过硬，钻研生产技术，懂得生产管理，好高骛远嘅人是做不好企业嘅。

在中国建材嘅队伍里，有一大批能征善战嘅“痴迷者”，佢们能食苦、肯钻研，让中国建材在玻璃纤维、碳纤维、石膏板、风电叶片、新能源等新业务领域闯过一个又一个难关，接连打破西方国家嘅技术壁垒，让中国创造嘅光芒绽放喺世界舞台上。佢们是当之无愧嘅企业大英雄。

三、企业对年轻人才要敢用、早用

在我嘅职业生涯度，我认为有一段经历非常重要，噉就系喺比较年轻嘅时候进入领导层。我在北新建材做副厂长时30岁，做一将手时36岁。由于比较早地进入领导层，我学习和积累‌不少管理知识同领导经验，为后来担任更大企业嘅领导打下‌基础。

后来，让年轻人早点儿走上领导岗位、技术负责岗位成‌我用人嘅特点。我主张早点任用年轻人，多创造机会，让年轻人尽早脱颖而出，到重要岗位上历练，让佢们边学边干。有经验嘅同志则为佢们将关，发挥并增加佢们嘅才干。咁样可以尽早培养出年轻人对事业嘅责任感，对锤炼佢们嘅领导能力和责任心是非常重要嘅。

有人担心年轻人没经验，但係经验系喺实践中积累嘅，年轻人只有早用，先能尽早增加佢们嘅经验和才干，总比到时候青黄不接而临时选将要好。大多数知名企业家都系较早担任领导职务嘅。对于年轻人，大家有时容易求全责备，衹不过不将佢们放喺相应嘅岗位上，佢们点样能学到知识呢？又点样能快速成长呢？人才产生嘅关键在于培养，喺于锻炼，喺于任用。

我一直认为，企业领导班子有两大责任：

带领企业实现战略目标。
将企业交畀年青一代，培养年青一代做好接班人。

一家企业成功同否，取决于基础系咪稳固，取决于能否打好人才基础。企业要加强人才队伍建设，选拔、培养和任用年轻干部，重视后备干部嘅选拔和培训，形成合理嘅年龄梯次。对于嗰啲有活力、有激情、有远大抱负和志向嘅年轻人，我哋要及早任用，畀佢们充分施展才华嘅舞台，让佢喺实践中接受锤炼，不断成长，成为推动企业发展嘅强大生力军。

归根结底，企业最终是要交畀年青一代来管理嘅，所以对年轻人才要敢用、早用。喺企业呢个大家庭里，年轻人好似我哋嘅孩子一样。古人云：“父母之爱子，则为之计深远。”意思是说，父母爱孩子，就要为佢们想得长远一啲。同样，我哋喜爱年轻人，都要为佢们想得长远一啲。未来要留畀年青一代，年轻人唔系要照住我哋以前嘅经验去做，而是要像前辈那样遇到问题时去克服、去改变、去创新、去发展，这才是管理嘅精髓。